El Proceso De Gestion De Canales 6064t

UNIVERSIDAD ICEL “CAMPUS LA VILLA”

Canales de Distribución

Sánchez González Berenice

12/06/2016

3er Cuatrimestre de Especialidad en Mercadotecnia

PROFESOR: Enrique Gómez Polo

TEMA: EL PROCESO DE GESTIÒN DE CANALES

3. EL PROCESO DE GESTIÒN DE CANALES

3.1 ENTENDER LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES La atención al cliente suele brillar por su ausencia. Investigaciones en Inglaterra, por ejemplo, mostraron que menos del 25 por ciento de los ejecutivos les daban importancia a las horas pasadas con los clientes. Al mismo tiempo, siete de cada diez proclamaron que la preocupación por el cliente ocupaba el primer o segundo lugar en orden de prelación para el éxito de la organización. Abundan las ideas erróneas sobre el servicio al cliente, o bien dicho servicio se aplica mal y se istra mal. A veces repele por lo excesivo. Otras veces no existe. (Resulta tan inútil abrumar al cliente de atención como atenderlo muy poco. El servicio excesivo añade costos sin agregar valor.) En forma análoga, si los canales no se están reinventando, van perdiendo eficacia. Si se comienza un diálogo con los clientes, más vale escuchar lo que dicen y obrar en consecuencia. Encima de la complejidad de prestar un servicio excelente – o quizá a causa de ella - la superficialidad y la palabrería son endémicas. Mas resulta sorprendente lo poco que se dice acerca del problema esencial que afrontan muchos ejecutivos: cómo asegurar que sus clientes finales reciban el servicio acertado al precio adecuado.

3.2 FORMULAR NUEVOS CONCEPTOS DE CANALES El conocimiento del cliente brinda una ventaja competitiva. Ofrece palancas de valor que pueden ser accionadas por la empresa que tenga tal conocimiento. Las empresas que logran conocer a su cliente tienen muchas y diversas maneras de agregar valor, ya sea compartiendo este conocimiento con los actuales protagonistas de los canales para aumentar su valor, o bien creando nuevos canales. Si las empresas saben lo que sus clientes desean, y como y cuando lo desean, pueden crear canales que se ajusten a tales necesidades. Para formar relaciones significativas –interactivas- con los clientes es imprescindible individualizar todo el proceso de interacción con ellos. Esto parece obvio, pero lo que frecuentemente pasa por el área de servicio al cliente es un simple formulismo. La historia reciente ha visto la industrialización del servicio a medida que se va estandarizando la

experiencia de los clientes. El resultado es que las personas leen un guion y quedan desconcertadas cuando uno les hace una pregunta o se sale del escenario artificiosamente creado y controlado por ellas. Los verdaderos clientes no desempeñan un papel asignado. La gestión de canales no es gestión de los clientes ni predicción del comportamiento de estos a fin de ofrecer una experiencia estandarizada. La gestión de canales se ocupa en generar más valor para los clientes proveyendo canales cuidadosamente diferenciados y desarrollados.

3.3 HACER PRUEBAS PILOTO Trátese de un canal enteramente nuevo o de una red que ha evolucionado cuidadosamente, siempre conviene hacer una prueba piloto antes de lanzarse. Las pruebas del nuevo canal nos permiten refinar el aspecto económico y el posicionamiento competitivo de los conceptos del canal: estructuras, servicios y sistemas operativos. Al hacer una prueba piloto de un concepto de canal, es preciso considerar varios aspectos: El equipo de personal básico: Debe haber un equipo básico que tenga la responsabilidad general de hacer funcionar el trabajo piloto y de vigilar la experiencia y aprender de ella. Identificación de sedes: Identificar aquellas áreas del negocio donde se realizara la prueba piloto. Es evidente que algunas ofrecen mejores posibilidades de éxito y aprendizaje que otras. Es importante establecer criterios de selección entre los cuales se incluirán aspectos geográficos, potencial de mercado, propensión al cambio, energía y desempeño de los ejecutivos y el personal, e infraestructura local. Identificación de recursos: Las pruebas piloto exigen recursos humanos y económicos en un grado que varía, evidentemente, de una prueba a otra.

3.4 EXTENSION RAPIDA Para que los canales se hagan realidad, es preciso extender los conceptos rápidamente por segmentos y zonas geográficas.

Completo el paso de la prueba piloto, el reto es comenzar a realizar prontamente los beneficios de la nueva propuesta de canal en una escala amplia. La prueba piloto debe generar o bien tantos datos que obliguen a revisar el programa totalmente, o bien el conocimiento y la confianza para proceder a extenderlo lo más rápidamente posible. Cuatro son los elementos principales de una extensión rápida y de éxito. 1.

La planificación estratégica con toma de decisiones a alto nivel que determinaran los niveles de recursos, los riesgos, las áreas de extensión previstas y los plazos.

2.

La planificación táctica, comprende la selección sistemática de donde y cuando se realizara la extensión.

3.

Metodología de Ejecución, conjunto de instrucciones escritas, detalladas y claras, que varios equipos pueden utilizar simultáneamente para realizar la extensión.

4.

Control y medición, se debe establecer metas cuantificables y claras.

3.5 ESTUDIAR LOS RESULTADOS Y ADAPTAR EL CANAL Las empresas y los canales fracasan cuando dan por terminado el aprendizaje. Para sobrevivir, son imprescindibles el aprendizaje y la evolución, pero el aprendizaje, inevitablemente, es difícil, zozobra por diversas razones: Falta de compromiso de la alta gerencia. Opciones auto restringidas Falta de flexibilidad y autoridad Manejar la incertidumbre Aceptar la responsabilidad Aprender destrezas nuevas Lograr confianza

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CONCLUSIÒN

Para que podamos obtener un buen producto, debemos de llevar a cabo un proceso de gestión de canales, si es que queremos que el producto final llegue en las mejores condiciones. Primero debemos entender que necesidades tienen nuestro clientes, es decir ir una paso delante de la competencia y que las estrategias sean viables y que los costos se reduzcan. Sin duda lo más importante es hacer las pruebas piloto de estas dependerá si los nuevos canales serán aceptados por los clientes o no. Ahora el reto es comenzar a realizar prontamente los beneficios de los nuevos canales, se debe planear muy bien las decisiones que se tomaran para que el canal se pueda sacar pronto y tenga éxito. Es importante que no se descuide este nuevo canal que se está implementando ya que se pueda caer en el error de que está funcionando bien, pero es mejor siempre estar aprendiendo nuevas cosas y capacitar al personal.

BIBLIOGRAFIA 

LOS CANALES DE DISTRIBUCIÒN

EDITORIAL: NORMA STEVEN WHEELER PAGINAS. 67 A 170