Ejemplo Analisis Porter 5 Fuerzas 162b5q

ESTRATEGIA COMPETITIVA:

La estrategia competitiva de la empresa se fundamenta en la capacitación intensiva que compromete a los empleados de todos los niveles, con la finalidad de poder aprovechar al máximo sus ventajas competitivas, las cuales están sustentadas por la calidad del proceso de producción y la comercialización de los productos. Dicha estrategia permitirá consecución de los objetivos generales trazados por la alta dirección y determinará la diferencia con relación a la competencia, considerando que los procesos serán optimizados de tal manera que reforzara la cadena de valor de la empresa. Todo este esfuerzo operativo que han desarrollado durante estos 25 años, si bien no ha logrado el posicionamiento que debería, se han mantenido en un mercado con características poco favorables (Baja Barrera de Entrada a competidores, Población pequeña, etc.) e incluso han invertido constantemente en la infraestructura de la misma. Pensamos que esta situación, en cuanto al posicionamiento que mantenemos, podríamos mejorarla trabajando objetivamente al segmento paterno filial con criterios basados en los beneficios que se obtienen a través de la calidad de nuestro producto que redunda en un “Descanso Reparador”.

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⇒ Reportes de control frecuentes y detallados: Es un aspecto que la organización también deberá mejorar, aunque ya tienen implementado el procedimiento, hay que trabajar en las frecuencias y en que dichos reportes sean lo más detallado posible, aspecto que facilitará el control y seguimiento de las gestiones. ⇒ Organización y responsabilidades estructuradas: En este punto convendría primeramente hacer un análisis a nivel de técnicas de O y M. Pero, en apreciaciones preliminares podríamos sostener que la organización está bien estructurada, aunque con respecto a las responsabilidades, éstas están más bien centralizadas. ⇒ Incentivos basados en alcanzar objetivos estrictamente cuantitativos: Sobre esta política debemos mencionar que a los empleados del sector de Producción se les paga estrictamente por trabajo terminado, no existiendo otro tipo de incentivo actualmente.

VENTAJA COMPETITIVA: La ventaja competitiva se deriva del sistema total de actividades (en conjunto) de la empresa: ⇒ Infraestructura y recurso tecnológicos. ⇒ Optima función operativa. ⇒ Provisión de materia prima a Empresas de la Competencia.

COMPETENCIA ESENCIAL ⇒ Accesibilidad a las materias primas e insumos. ⇒ Capacidad de producción.

El desempeño superior de la empresa está basado en: CREAR PRODUCIR

DESEMPEÑO SUPERIOR

VENDER ENTREGAR

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ESTRATEGIA GENÉRICA :

LIDERAZGO EN COSTOS

LIDERAZGO EN DIFERENCIACION

ENFOQUE DE LIDERAZGO EN COSTOS

ENFOQUE EN DIFERENCIACION

Sugerimos que la empresa “Colchones S.A.” adopte la estrategia de Liderazgo en costos, por poseer las habilidades y recursos necesarios, según lo fundamentado a continuación: ⇒ Inversión de capital: Constantemente la empresa ha realizado inyecciones de capital y, a juzgar por las políticas de la empresa y el volumen de ventas, está en condiciones de seguir haciéndolo, ya sea adquiriendo nuevas maquinarias, ampliando las instalaciones, comprando más rodados para optimizar la distribución, etc. ⇒ Habilidad en la ingeniería del proceso: Han desarrollado óptimamente los procesos inherentes a la fabricación de los diferentes productos, tal es así que incluso cuentan con maquinarias que hacen que el trabajo manual se haya reducido considerablemente. Debemos señalar también que el personal que interviene en dicho proceso debe estar capacitado para dichas labores, debido a que las máquinas requieren cierto nivel de conocimiento técnico. ⇒ Supervisión intensa en la mano de obra: Existe un supervisor en cada área (Espumación, Corte, Costura, Resortes, etc.) quien es el responsable de que el proceso inherente a su sector sea realizado lo más eficiente y eficazmente posible, de modo a reducir tiempos y costos, y a los efectos de dar continuidad a los procesos restantes o complementarios. ⇒ Sistemas de distribución de bajo costo: Si bien tienen implementados canales de distribución, los mismos deben ser mejor aprovechados y en muchos casos se deberá echar mano del ruteo previo al despacho y embarque de mercaderías para no mal utilizar los recursos y para lograr la máxima reducción de costes y plazos de entrega. Para llevar a cabo esta estrategia genérica será necesario cumplir con los siguientes requisitos organizacionales: ⇒ Rígido control de costos: La empresa deberá intensificar su mecanismo de control de costos, pues si bien en la actualidad ya existe, ello deberá hacerse de manera más minuciosa y pormenorizada. 10

CADENA DE VALOR

Empresa con buen relacionamiento para con los proveedores, lo cual redunda en la buena gestión de la Logística Interna y Operaciones. No cuentan con un profesional que se encargue de las negociaciones y llegue a buenas transacciones con los clientes (mayoristas)

La istración de los RRHH contribuye positivamente a la gestión de cada área de la empresa, ya que los empleados reciben un buen trato de sus superiores y cuentan con un constante acercamiento de parte de los directivos, lo que compromete efectivamente a los funcionarios en sus tareas. Falta de una buena organización interna para la entrega de pedidos en temporadas altas o en situaciones excepcionales (altas ventas no programadas).

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA Empresa con buen relacionamiento para con los proveedores, lo cual redunda en la buena gestión de la Logística Interna y Operaciones

ISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Lenta gestión para tareas como codificación de ciertas materias primas.

ABASTECIMIENTO El abastecimiento de cada área cuenta igualmente con políticas bien definidas (nada se mueve de su sitio sin previo registro) Esta gestión, dependiendo del área, facilita o dificulta el desempeño fluido de las acciones de cada una de ellas. Ejerce un control estricto sobre cualquier “objeto” dentro de la empresa (disponibilidad, ubicación, uso, etc.), pero por otro lado puede llegar a retrasar el trabajo en ciertas situaciones.

M A R G E N

DESARROLLO DE TECNOLOGÍA Respaldado por profesionales capacitados responsables ante los procesos de espumación y todo lo que tenga que ver con el manejo y corte de este material, lo que contribuye notablemente con la calidad de producto final y el óptimo uso de la espuma. No obstante, su fuerte se encuentra en la tecnología con la que cuentan para la impementación de sus procesos de producción (alta implicancia en la inversión)

Logística Interna Las actividades como la recepción, verificación y diseminación de MP cuentan con procesos estandarizados y empleados con funciones específicas para dichas tareas. Para el manejo de las MP, el almacenamiento y control de inventario, el establecimiento proporciona las condiciones necesarias y básicas para que cada área realice su gestión en forma optima; todo esto teniendo en cuenta la política implementada.

Operaciones El proceso de producción es la actividad más específica y programada. Varias son las partes de los productos que deben ser fabricados en la empresa, lo que requiere para el momento de ensamblaje y armado, una muy buena coordinación; atendiendo igualmente a limitantes tales como la temperatura ambiente, factor relacionado con el proceso de espumación, y por otro lado la provisión de insumos que en su mayoría son importados

Logística Externa Nuevamente el almacenamiento de los prod. terminados se facilita, tanto en la ubicación como en el manejo de los mismos gracias a la infraestructura. La distribución de los prod. esta respaldada por vehículos propios y terciarizados en el caso de requerirlos

Marketing En la actualidad, las actividades asociadas a la promoción están directamente relacionadas con los mayoristas, quienes obtienen los productos fabricados según la disponibilidad de los mismos y las exigencias que sus mercados determinen. Desde el punto de vista de sus dirigentes, las herramientas de promoción y publicidad son medios obsoletos y poco necesarios para

empresa.

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Servicios No invierten actualmente en ninguna actividad que denote o mantenga el valor del producto, como ser el entrenamiento de sus clientes potenciales (mayoristas), actividad que en algún momento sí la desarrollaron.

SEGMENTOS/PRODUCTO Respaldadas por otras investigaciones paralelas a este análisis identificamos que el segmento más conveniente para la empresa, se orienta al cuadrante Paterno Filial, a partir de los criterios de la Segmentación Vincular. ESCENARIO Las características resultantes del análisis del sector industrial indican que las amenazas de nuevos competidores afectan a la empresa en un nivel medio; mientras que la rivalidad entre competidores, el poder de negociación del cliente y las amenazas de sus sustitutos son bajos. Este panorama, según el atractivo promedio de la industria en el futuro se traslada a un nivel medio en términos generales, indicadores que tornan favorables las condiciones en el mercado. OBJETIVOS GENERALES (EXPANSIÓN): ⇒ Incrementar las ventas en todas las líneas de productos. ⇒ Expandir los mercados actualmente atendidos. ⇒ Elevar el número de vendedores de la empresa. ⇒ Reestructurar istrativamente todas las áreas de la empresa. ⇒ Capacitar constantemente a los empleados involucrados en todos

los procesos operativos, productivos y istrativos de la empresa.

⇒ Reorganizar la distribución de los productos a los distintos puntos

de venta. ⇒ Reforzar las relaciones con los actuales mayoristas. ⇒ Incrementar el número de mayoristas.

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FUERZAS COMPARATIVAS

ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA ACTUAL FUTURO BAJO

Amenaza de nuevos Competidores

MEDIO

ALTO

BAJO

X

MEDIO

ALTO

X

Rivalidad entre Competidores

X

X

Poder negociador de Clientes

X

X

Amenaza de Sustitutos

X

ATRACTIVO PROMEDIO

X

X X

ANÁLISIS FODA FORTALEZAS

OPORTUNIDADES

DEBILIDADES

AMENAZAS

Tecnología aplicada a la producción.

Ampliar los mercados de Argentina, Uruguay y Brasil.

Alto poder de negociación de los clientes (mayoristas).

Integración de competidores hacia delante.

Procesos de producción definidos y estandarizados.

Incrementar el porcentaje de exportación de productos terminados y semi terminados.

Mercado no segmentado.

Baja barrera de entrada al sector.

Canales de distribución establecidos

Al realizar el proceso de segmentación, identificar nichos no atendidos.

NO identificación de la marca.

Inestabilidad monetaria

Infraestructura propia

Imagen no definida

Inestabilidad política y económica del país.

Capacidad de producción (20.000 unidades por mes).

Baja inversión en equipos informáticos para procesos comerciales y istrativos

Falta de apoyo gubernamental hacia el sector industrial

Capacidad de adaptarse a los cambios de la demanda ( cubren pedidos usuales y específicos)

Falta de estrategia comunicacional

Alta adaptabilidad a los cambios del entorno

No contar con una visión y misión claras.

Diversificación de los productos

Pobre posicionamiento

Accesibilidad a las materias primas e insumos.

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Tasa de crecimiento del sector industrial

La tasa de crecimiento es muy lenta en este sector, por ello es muy poco atractivo.

Magnitud de los costos fijos o costos de

Este factor para el sector neutral, porque casi todas las

almacenamiento

empresas del rubro cuentan con sus propios depósitos, por lo que el costo fijo es relativamente bajo.

Competidores con distintos objetivos,

Lo consideramos un aspecto neutral porque en el sector los

estrategias o interés

objetivos, estrategias e intereses son prácticamente similares, y esto se evidencia por el comportamiento de los competidores, los cuales persiguen los objetivos de rentabilidad, participación y en algunos casos mejor posicionamiento.

Características del producto

Los colchones de espuma pueden considerarse como productos genéricos, pero los sommiers son productos especializados, es por ello que lo vemos como un factor neutral, por esta dicotomía de productos.

Barreras de salida Incentivos especializados

No obtuvimos información al respecto, lo cual nos imposibilita el análisis de este factor.

Costos fijos de salida

Es muy poco atractivo este factor, teniendo en cuenta que para salir de este sector e invertir en otro, implica costos elevadísimos y en muchos casos pérdidas irrecuperables.

Barreras emocionales

Sabiendo que las empresas del sector tienen una trayectoria de varios años y que son en su mayoría empresas familiares, consideramos muy poco atractivo este factor, porque implican barreras emocionales altísimas.

Restricciones sociales y gubernamentales

El Gobierno puede sancionar

el abandono del sector

únicamente si la empresa tiene menos de cinco años de existencia, considerando que la Ley 60/90 ampara a los inversionistas. Pero, en su mayoría las empresas del sector tienen una trayectoria mayor al plazo previsto en la Ley por lo cual resulta neutral este factor.

6

Preferencia del cliente hacia el sustituto

No percibimos una marcada preferencia del cliente hacia el sustituto, por ello consideramos a este factor como neutral para el sector.

POSIBILIDAD NEGOCIADORA DE LOS CLIENTES Número de Clientes importantes

Las empresas del sector cuentan con una importante cartera de clientes, quienes compran por grandes sumas y de manera frecuente, volviéndose en este sentido en un sector industrial atractivo.

Importancia del costo del insumo en los

Para el sector los costos de los insumos son de gran

costos totales

importancia, teniendo en cuenta que los mismos son altos en términos generales, por lo cual se torna en este aspecto poco atractivo.

Grado de estandarización del producto

La producción es bastante estándar, por ello es poco atractivo.

Importancia o utilidad de los Clientes

Considerando que los clientes compran en grandes volúmenes, por importantes sumas, tienen un alto poder de negociación, pues pelean por los precios y de hecho consiguen con un trato preferencial, con mejores precios y descuentos, convirtiendo este aspecto atractivo al sector.

Amenaza de integración hacia atrás por parte

Existe una marcada tendencia de que los clientes, que a la vez

del Cliente

son competidores dentro del sector, se integren hacia atrás consiguiendo ellos mismos sus insumos y materias primas para la producción en serie de los productos, lo cual vuelve poco atractivo al sector.

Amenaza de integrarse hacia delante

En cuanto a este factor, no contamos con antecedentes para el análisis.

Acción del cliente sobre la empresa

El

cliente

en

este

sector

determina

muchas

de

las

características del producto que desea obtener por lo que las empresas se adecuan a estas necesidades manifestadas por los mismos, para no perder las ventas, tornándolo poco atractivo. Importancia a la calidad o a servicios de

Gran parte de la demanda de productos está orientada hacia el

productos del Cliente

precio y no hacia la calidad, razón por la cual el sector en este sentido resulta poco atractivo.

INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD Número de competidores con recursos y

Si

bien

capacidad similares

características, son importantes, resultando así poco atractivo el sector.

5

no

son

muchos

los

competidores

con

estas

costoso y los mismos no reúnen todos los requisitos a los cuales está supeditada la producción, y además debe analizarse si las empresas del sector están de acuerdo en tener que adaptarse a estos nuevos productos y a los nuevos proveedores. Amenaza de la industria de integrarse hacia

Existen pocas posibilidades de que ello ocurra, porque en el

atrás

sector no se pueden producir las materias primas que intervienen en el proceso de fabricación pues son químicos que derivan del petróleo, es por ello que en este sentido el sector es poco atractivo.

Amenaza de Proveedores de integrarse hacia

Asimismo, las posibilidades de que esto ocurra son escasas,

delante

pues ello implicaría grandes inversiones en infraestructura y maquinaria, lo cual es una importante barrera de entrada. Desde esta óptica es atractivo el sector.

Importancia de la industria p/ rentabilidad del

En el sector, como habíamos mencionado, coexisten varias

proveedor

empresas las cuales son clientes del grupo de proveedores, algunas actuales y otras potenciales, y son quienes determinan la rentabilidad de los mismos. Estas circunstancias tornan atractivo al sector.

Amenaza del sustituto de productos de

No es muy representativa la amenaza de los sustitutos de

proveedores

productos de proveedores, por las razones expuestas en los dos puntos anteriores. Calificamos a este factor como poco atractivo.

ACCIÓN DE LOS SUSTITUTOS Precio relativo de los sustitutos

El precio de los sustitutos es relativamente bajo, considerando que el costo de un colchón es superior al de una hamaca, una bolsa de dormir o un catre, razón por la cual resulta poco atractivo al sector.

Relación precio/calidad

En cuanto a los sustitutos, es alta la relación producto/calidad, vale decir, que los mismos tienen un precio bajo y una baja calidad con relación a los productos del sector “colchones”. También es un aspecto poco atractivo.

Disponibilidad de sustitutos cercanos

Si bien existen sustitutos cercanos y están disponibles en el mercado, ello no representa una amenaza significativa al sector, por lo que consideramos que es un factor neutral para medir el atractivo.

Costo de cambio para el Cliente o Distribuidor

Para los Clientes o Distribuidores es relativamente alto el costo de cambio, teniendo en cuenta que ya contamos con su lealtad y además ya están acostumbrados al manejo de la empresa.

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Curva de experiencia

En cuanto a la experiencia, en este sector es bastante importante, pues permite obtener las máximas ventajas con relación al proceso de fabricación, la diversificación de productos,

el

aprovechamiento

de

los

deshechos,

el

relacionamiento con los proveedores y distribuidores, el conocimiento del mercado, etc. Por lo expuesto, consideramos que es un factor atractivo para el sector. Protección del Gobierno

No es difícil darse cuenta que en este aspecto la mayoría de las industrias se encuentran desprotegidas, pues no existe la intención por parte del gobierno de incentivar y potenciar a las mismas. También es importante considerar que lejos de ayudar al sector industrial lo que hace el Estado es poner más trabas. Esto contribuye a que el sector sea calificado como poco atractivo, desde este punto de vista.

Reacción esperada

La reacción esperada consideramos que es neutral porque no existe una rivalidad muy marcada entre las empresas del sector, por ejemplo, “Colchones S.A.” es proveedora de la marca Trébol y Sueñolar, ambas competidoras dentro del mismo sector.

Tasa de crecimiento del sector industrial

La tasa de crecimiento del sector es lenta, no denota que haya una expansión considerable, hay una lucha constante por mantener

los

niveles

de

rentabilidad

de

las

empresas

involucradas en este sector. Esto le vale el calificativo de muy poco atractivo. Recursos de las firmas

Ellas cuentan con bastantes recursos como para seguir desempeñándose dentro del sector, los cuales también les permiten adaptarse a los sucesivos cambios del mercado. En lo que respecta a este factor el sector es atractivo.

Historia

No contamos con antecedentes o información al respecto para realizar el análisis pertinente.

CAPACIDAD NEGOCIADORA DE PROVEEDORES Número de proveedores importantes

El sector cuenta con un número importante de proveedores, por ello resulta atractivo, pues no podrán contar con mucho poder de negociación para amenazar con elevar los precios o reducir la calidad de sus productos o servicios.

Productos de cambio de proveedor

En cuanto a los productos de cambio de proveedor, si bien existen alternativas para optar por otros, eso resulta más

3

ANÁLISIS ESTRUCTURAL DEL SECTOR INDUSTRIAL - COLCHONES S.A. AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES Barreras de Entrada Economía de escala

El sector industrial del rubro “colchones” cuenta con la infraestructura necesaria para la producción en escala, lo cual permite utilizar esta ventaja como una barrera de entrada al sector.

Diferenciación de producto

Los productos de este sector son todos muy similares, razón por la cual no resulta atractivo establecer para ellos una estrategia de diferenciación, a no ser que se apunte y se dé énfasis a la calidad en el proceso de fabricación, se podría lograr esto a través de la certificación ISO 9001.

Identificación de Marcas

En el sector existen varias marcas para estos productos, pero sin embargo, sobre la base de investigaciones realizadas, hemos detectado que el consumidor final no se guía mucho por las marcas al momento de decidir la compra de su colchón, por tanto consideramos este aspecto poco atractivo.

Costo Cambio del Proveedor

No resulta atractivo el costo de cambio de proveedor teniendo en cuenta que los insumos y materias primas son obtenidos de varios

proveedores,

ya

sea

en

el

ámbito

local

como

internacional, lo que hace más compleja la decisión de optar por el cambio de alguno de ellos y también más costosa. a canales de distribución

En este sector es manejable el sistema de canales de distribución, las empresas pueden acceder a los mismos, incluso pueden establecer su propio canal con transportes propios o tercerizando el flete de los productos hasta el punto de venta. Este factor, por lo mencionado, resulta bastante atractivo para el sector.

a materias primas

Es más bien restringido, pues algunas de ellas se consiguen localmente, pero otras, como por ejemplo los químicos utilizados para la espumación, son obtenidos de otros países, lo que no permite tener a las mismas en cualquier momento. Además, se debe considerar que al importar las materias primas las transacciones se realizan en dólares, lo cual afecta directamente a los costos de fabricación. Desde este punto de vista podemos decir que el sector es bastante atractivo.

2

Gestión Estratégica con Balanced Scorecard Ejemplo de Análisis de los Sectores Industriales Modelo de las 5 Fuerzas de Michel Porter Lic. Orlando Pérez AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES Barreras de Entrada Economía de escala

pequeñas

Diferenciación de producto

escasa

Identificación de Marcas

baja

Costo Cambio del Proveedor

bajo

a Canales de Distribución

amplio

a materias primas

amplio

Curva de Experiencia

poco imp.

Protección del Gobierno

inexistente

Muy poco

Poco

Atractiva

Atractiva

Neutral

Atractiva

Muy Atractiva

X X X X

grandes alta alta alto

X X X X

restringido restringido muy import. existente

X

Reacción esperada

X

Tasa de Crecimiento del Sector Inductrial

lento

Recursos de las Firmas

pocos

Historia

inexistente

rápido

X X

muchos

X

muchos

existente

CAPACIDAD NEGOCIADORA DE PROVEEDORES Número de proveedores importantes

pocos

Productos de Cambio de Proveedor

altos

Amenaza de la industria de integrarse hacia atrás

baja

Amenaza de Proveedores de integrarse hacia adelan

alta

Importancia de la industria p/ rentab. del proveedor

poca

Amenaza del sustituto de Productos de proveedores

baja

X

alta

Precio relativo de los Sustitutos

bajo alto

X X

alto

Relación precio/calidad Disponibilidad de sustitutos cercanos

alta

Costo de cambio para el Cliente o Distribuidor

bajos

Preferencia del cliente hacia el sustituto

favorable

X X

bajos alta

X X

baja mucha

ACCION DE LOS SUSTITUTOS

baja

X

baja

X X

altos favorable

POSIBILIDAD NEGOCIADORA DE LOS CLIENTES

X

Número de Clientes importantes

pocos

Importancia del costo del Insumo en los costos totales

muchos

Grado de estandarización del producto

alto

Importancia o Utilidad de los clientes

bajas

Amenaza de integración hacia atrás por parte del cliente

alta

Amenaza de integrarse hacia delante

bajas

Acción del cliente sobre la empresa

mucha

Importancia a la calidad o a Servicios de Productos del cliente

grande

X X

muchos pocos bajo

X X

altas baja

X

altas

X X

poca

X

pocos

pequeña

INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD Número de competidores con Recursos y Capacidad similares

muchas

Tasa de crecimiento del Sector industrial

lenta

Magnitud de los costos Fijos o Costos de Almacenamiento

grande

Competidores con distintos objetivos, estrategias o interés

muchos

Características del Producto

genérico

X

rápida

X X X

pequeña pocos único pocos

Barreras de Salida Incentivos especializados.

muchos

Costos fijos de salida

altos

Barreras emocionales

altas

Restricciones sociales y gubernamentales

altas

muchos

X X

bajos altas

X

1

altas