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EL DESAFÍO DE STARBUCKS HOWARD SCHULTZ 327 páginas / 17 euros

Howard Schultz,

es presidente (chairman) y consejero delegado (CEO) de Starbucks Coffee Company. En 1982 Howard se trasladó a Seattle desde su Nueva York natal para unirse a la compañía como director de operaciones y de marketing cuando Starbucks estaba formado sólo por cuatro tiendas. Ha sido galardonado en múltiples ocasiones por su pasión y por su liderazgo, y entre los premios recibidos destacan el Horatio Alger Award, que se concede a aquellos que han sabido sobreponerse a las dificultades y alcanzar el éxito; el Rev. Theodore M. Hesburgh Award en ética empresarial que otorga Mendoza College of Business de la Universidad Notre Dame; el Botwinick Prize en ética empresarial que concede Columbia Business School, y el John Wooden Global Leadership Award de la UCLA Anderson School of Management. Ha sido incluido en la revista Time en «Time 100», una lista de las personas más influyentes del mundo.

EL PROYECTO DE UN EMPRESARIO HUMANISTA “Mi pretensión nunca ha sido sólo hacer dinero, sino construir una empresa grande y sólida, para lo cual he tenido que encontrar el equilibrio entre los beneficios y la conciencia social. Ningún negocio puede ir bien para sus accionistas sin que les vaya bien antes a todas las personas que intervienen en él”. Esta declaración de Howard Schultz, presidente de Starbucks, en las primeras páginas del libro, ya da idea de que no se trata de un empresario típico. Esta es la historia de cómo una empresa diferente pudo salir de una crisis particular (o, según le gusta decir a Schultz, cómo recuperó su alma) en medio de una crisis económica generalizada. Una historia de la que se pueden extraer lecciones que van más allá de lo estrictamente económico y coyuntural. Que ni este empresario ni su empresa encajan en los moldes habituales es algo que ya se percibe leyendo los títulos de los bloques en que se divide el libro: amor, confianza, sufrimiento, esperanza, valor. Nacido en 1953, Howard Schultz creció en los barrios pobres de Brooklyn y logró asistir a la universidad, pagándosela de su propio bolsillo con grandes esfuerzos. Fundada en 1971, Starbucks, al principio, sólo vendía café en grano y molido para ser consumido en casa, no bebidas. Howard Schultz empezó a trabajar en ella en 1982. Ese mismo año viaja a Milán y entra en una elegante y clásica cafetería italiana; está atendida por un solícito caballero, enamorado a todas luces de su trabajo. Schultz, a su vez, se enamora inmediatamente del ambiente que se respira allí. A la vuelta, propone importar el modelo, pero sus jefes no comparten su sueño. Schultz abandona Starbucks y abre su propia empresa cafetera –a la que llama Il Giornale, como el diario milanés- que se ajusta a lo que ha imaginado. Pocos años después, en 1987, está en condiciones de comprar los seis establecimientos que entonces tiene Starbucks. Fusiona ambas empresas y mantiene el nombre original. En otoño de 2010, Starbucks obtuvo los mejores resultados de su historia. En la actualidad, ingresa anualmente más de 10.000 millones de dólares y tiene 16.000 establecimientos repartidos en 54 países.

Llega la crisis Pero coincidiendo con la crisis económica mundial, Starbucks atravesó su propia crisis de identidad (y que también tuvo graves efectos económicos). El modo en que salió de ella no es sólo una historia de superación empresarial, sino un apasionante viaje a los entresijos de un negocio basado en la pasión. El subtítulo del libro es elocuente a este respecto: cómo Starbucks luchó por su vida sin perder su alma. En 2007, reconoce el autor, Starbucks ya había empezado a fallarse a sí misma, estaba perdiendo algunas de las características sobre las que se había fundado. El propio Schultz lo percibió en sus visitas a cientos de cafeterías Starbucks por todo el mundo; percibió que algo inconcreto (un aura, un espíritu) se estaba perdiendo por causa de detalles muy concretos, como máquinas de café demasiado altas que impedían que el cliente viera a la persona que le preparaba su bebida. Eso, junto con una bajada de resultados en 2006 y 2007, situaban a la empresa ante un tremendo

desafío. En enero de 2008, Schultz, que había sido director general y, desde 2000, era presidente del grupo, volvió como director general para pilotar la necesaria recuperación de la empresa.

Una empresa diferente ¿Qué era, hasta ese momento, Starbucks? Para Schultz, la esencia de Starbucks reside en ser los “abastecedores del café de mayor calidad del mundo”. Pero no sólo eso; antes de que el cliente deguste ese café, ya debe quedar atrapado por el particular ambiente acogedor del establecimiento. Éste es, en opinión de Howard Schultz, el tercer lugar, tras el hogar y el centro de trabajo, en el que una persona conecta con los demás (o se reencuentra consigo mismo). Lo que la gente ve, oye o huele cuando entra en un espacio es la historia que el comerciante quiere contarle, y “el éxito de un comerciante depende de su capacidad para contar una historia”. “En la esencia misma de ser comerciante está el deseo de contar una historia estableciendo conexiones emocionales y sensoriales. Lo ideal sería que cada establecimiento Starbucks contara una historia sobre el café y nuestras creencias como organización. La historia debería desarrollarse mediante el sabor y la presentación de nuestros productos, así como con las imágenes, los sonidos y los olores que rodeen al cliente. El aroma a café recién molido…El ambiente de cada tienda es la manifestación de una finalidad más amplia”. Conseguir conciliar el crear una experiencia auténtica y personal y ser una empresa global que produzca beneficios; ése es un rasgo que ha caracterizado a Starbucks. Además de eso, Starbucks tiene una dimensión social que la distingue especialmente, y que se manifiesta en distintos proyectos benéficos apoyados por los trabajadores (Schultz nunca habla de trabajadores o empleados, siempre de socios), o en los esfuerzos para reducir el impacto medioambiental, así como para la producción ética del café. Esto último les ha llevado a relacionarse con las organizaciones de Comercio Justo. La cuestión, entonces, a comienzos de 2008, es cómo crecer sin perder el alma, cómo seguir siendo pequeños mientras crecen. “Habíamos quedado atrapados en un círculo vicioso que celebraba la velocidad de las ventas en lugar de celebrar lo que vendíamos”, escribe Schultz, que añade: “Una marca sólidamente construida es la culminación de intangibles que no provienen de forma directa de los beneficios o la rentabilidad de una empresa, pero contribuyen”. Este empresario atípico distingue entre ámbito de negocio y ámbito de marca, y sostiene que el primero no debe crecer a costa del segundo, que el éxito puede ser un modo de tapar los pequeños fallos. Y esa fue la gran batalla librada por Starbucks y dirigida por Howard Schultz entre 2008 y 2010.

Reformas necesarias El libro va desgranando a la vez las medidas concretas tomadas para salir de la crisis económica y la filosofía empresarial en que se basa Starbucks, que va más allá de

datos, balances o porcentajes. En cuanto a lo primero, tomaron tres iniciativas estratégicas: mejorar el estado de sus establecimientos en USA, para lo que había que ralentizar el ritmo frenético de apertura de nuevas tiendas y considerar, incluso, el cierre de las que no funcionaran; revitalizar la relación emocional con los clientes (el aroma, la sensación de comunidad, la relación familiar entre cliente y empleado); y cambios a largo plazo en la base del negocio. “Necesitábamos redescubrir quiénes éramos e imaginar quiénes podíamos ser”. Así, dos de las principales medidas que tomaron se dirigían a realzar su propia experiencia: una, referida al diseño de interiores; la otra al servicio al cliente y el compromiso con sus empleados. Adoptaron, por otra parte, un método no tradicional de dirigir y trabajar, el llamado programa Lean, que pretende reducir redundancias y cosas no necesarias al mismo tiempo que propicia unas condiciones más sencillas de trabajo para los empleados y mejora la calidad de productos y servicios para los clientes. Tampoco dudaron en tomar una medida insólita y arriesgada, el cierre durante un día de todos los establecimientos, con objeto de dedicar esa jornada a reeducación y aprendizaje por parte de todos los empleados. Lo que en ningún momento se permitieron fue eliminar la cobertura sanitaria de los socios, otra de las marcas distintivas de la empresa. Esto era sencillamente impensable. “Starbucks, a pesar de estar luchando por su supervivencia, no había perdido su alma mientras trabajábamos para restablecer nuestra salud financiera”.

Una filosofía particular Al hilo de la aplicación de esas medidas, Howard Schultz va expresando sus convicciones como empresario humanista. Por ejemplo, que “la pasión, ese concepto intangible que muchos hombres de negocios desprecian, era un rasgo capital para mí”. O “cómo el conocimiento puede alimentar la pasión”. O que el crecimiento es una táctica, no una estrategia; cuando un crecimiento indisciplinado se convierte en estrategia, se pierde el camino. Dado el tipo de negocio que es Starbucks, el lector asiste a algo parecido a un curso intensivo sobre cultivo y cata de café. Aprende, por ejemplo, que el mejor grano, el que posee el aroma más complejo y cautivador, es la variedad arábica; o que tostar granos de café es un proceso delicado que requiere un equilibrio exacto entre tiempo y temperatura, igual que lo es la mezcla de cafés. Cultivar café es un verdadero arte; cosechar el grano de café verde de alta calidad requiere unas habilidades únicas que se adquieren con el tiempo y, en muchos casos, son comunicadas de generación en generación. Y como el café es la gran seña de identidad de Starbucks, su reinvención tuvo que empezar por ese producto: “no podríamos transformar la empresa si no éramos los mejores en nuestra actividad básica”. En enero de 2008 lograron una nueva mezcla (llamada Pike Place Roast, en homenaje a la primera tienda de la cadena) y decidieron que ningún café estaría más de media hora sin ser servido.

Otras medidas tuvieron que ver con nuevos modelos de cafeteras o máquinas de moler, como la Mastrena, con la que el café se muele expresamente para cada taza. Habían perdido la dedicación al detalle y estaban empeñados en recuperarlo en todos los pasos de la cadena. Se trataba de hacer bueno el lema de Starbucks: “Cultivado con responsabilidad. Distribuido con ética. Servido con orgullo”. Pero, una vez más, su verdadero valor era la conexión emocional, establecer el vínculo emocional con los clientes. “La innovación tiene que ver con replantearse la naturaleza de las relaciones, y no con sólo replantearse los productos”. La de 2008-2009 fue la peor de sus crisis como empresa; y los cierres y despidos que se vieron obligados a realizar, la decisión más angustiosa en todo el tiempo que Howard Schultz lleva en Starbucks.

Lecciones de la crisis Por fin, el tercer trimestre de 2009 fue el primero en que hubo crecimiento desde el primer trimestre de 2008. En 2010, los ingresos alcanzaron una cifra récord. La experiencia de esos años demostró que “es posible subir, caer y volver a subir, reencontrarse con los sueños perdidos”. Y el libro de Howard Schultz, que relata su experiencia durante una gravísima crisis económica, encierra algunas lecciones sobre cómo salir de ella. Escribe, por ejemplo, que “no podíamos controlar la economía, pero sí podíamos controlar nuestro modo de operar en ella, y no sólo reduciendo o congelando gastos, sino diseñando un modelo operativo menos costoso”. No somos responsables del parón de la economía, pero sí de las decisiones que tomamos mientras tanto. Starbucks salió reforzada de la crisis. No sólo económicamente, sino en cuanto a la reafirmación de sus principios. Siempre se habían distinguido por ser capaces de buscar lo inesperado, y ahora se habían ido desviando de lo que una vez fue indomable deseo de innovar (la innovación está en el ADN de Starbucks). Pero, de nuevo, hicieron lo que la gente decía que no podía hacerse; en su caso, un café soluble, algo que parecía ir contra su propia esencia. La experiencia le ha servido a Howard Schultz para reafirmarse en sus principios empresariales, esos principios que le han llevado al éxito económico y a la realización personal. Sostiene que “en los negocios, al igual que en la vida, hay que mantenerse fiel a los principios”, aunque, en la adversidad, se sienta la tentación de adoptar cualquier idea que prometa borrar rápidamente el sufrimiento. ”Perseguir recompensas a corto plazo siempre resulta un error”.