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PLAN ESTRATEGICO DE LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO CREDIANDINA

2011-2021

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INDICE Página INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................................... 3 CAPITULO I.-........................................................................................................................................... 6 LÍNEA DE BASE ACTUAL Y PERSPECTIVAS........................................................................................... 6 1. DIAGNOSTICO SITUACIONAL COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO CREDIANDINA .............. 6 2.- ANÁLISIS DEL ENTORNO ................................................................................................................ 7 2.1 Aspectos Políticos y Legales....................................................................................................... 7 2.2 Aspectos Económicos ................................................................................................................. 8 Proyecciones para el 2011:........................................................................................................ 18 2.3 Aspectos Sociales ..................................................................................................................... 20 2.4 Aspectos Tecnológicos ............................................................................................................. 22 2.5 Aspectos Medio Ambientales ................................................................................................... 24 3.- ANÁLISIS DEL SECTOR COOPERATIVO DEL PERÚ .................................................................... 26 El Cooperativismo en el Perú ......................................................................................................... 27 4.- ANÁLISIS INTERNO CREDIANDINA .............................................................................................. 33 Funcionamiento de CREDIANDINA ................................................................................................. 34 Cómo circula el dinero en CREDIANDINA. ..................................................................................... 39 5.- ANALISIS FODA .............................................................................................................................. 40 Fortalezas ......................................................................................................................................... 40 Debilidades ....................................................................................................................................... 47 3.- ANALISIS FODA.......................................................................................................................... 52 Macro ambiente - Oportunidades y Amenazas .............................................................................. 52 Microambiente - Fortalezas y Debilidades...................................................................................... 53 CAPITULO II ............................................................................................................................................. 56 2.1 Identificación de la Propuesta de Valor a entregar de la organización, visión, Misión, filosofía de valores.............................................................................................................................................. 56 2.2- Identificación y definición de las perspectivas del cuadro de mando Integral........................ 59 2.3 CONSIDERACIONES ESTRATÉGICAS........................................................................................... 68 2.4 Identificación de los factores críticos de éxito ............................................................................ 70 2.5 Objetivos y Metas Estratégicas – CREDIANDINA ........................................................................ 76 2.6.- ESTRATEGIAS ............................................................................................................................. 80

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INTRODUCCIÓN El Planeamiento Estratégico es un proceso de evaluación sistemática de la naturaleza de una organización o institución, para lo cual se deben definir los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias. El Plan Estratégico es una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro CREDIANDINA, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr el máximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones en beneficio de sus asociados y personal. La Planificación Estratégica comienza dando respuesta a estas tres preguntas: 1.- ¿Dónde estamos hoy? Análisis de la Situación Análisis del Entorno Análisis Interno Análisis de la Competencia 2. ¿Dónde queremos ir? Objetivos y Metas a largo plazo 3. ¿Cómo podemos llegar a donde queremos ir? Comprender el entorno Comprender la Competencia Diseñar las Estrategias apropiadas

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TERMINOS CLAVES DE LA ISTRACION ESTRATEGICA: La declaración de la misión: Es una definición duradera del objeto de la Cooperativa que la distingue de otras similares. La declaración de la misión responde de los servicios que presta la Cooperativa, señala el alcance en términos de productos y mercados. La declaración de la misión, fija, en términos generales, el rumbo futuro de la organización. Las amenazas y oportunidades externas: Se refieren a tendencias y hechos económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos, jurídicos, gubernamentales, tecnológicos y competitivos que podrían beneficiar o perjudicar a la cooperativa en el futuro. Un postulado básico de la istración estratégica es

que se debe formular

estrategias

que les

permitan aprovechar las

oportunidades externas y evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Por consiguiente para alcanzar el éxito resulta esencial, detectar, vigilar y evaluar las oportunidades y amenazas externas. El proceso de investigación, la PAG N°

recopilación y asimilación de la información externa, se conoce por el nombre de estudio del macroambiente. Las fuerzas y debilidades internas: Son las actividades que puede controlar la organización y que desempeña muy bien o muy mal. El proceso de identifica y evaluar las fuerzas y debilidades de la organización en las áreas funcionales de un negocio, es una actividad vital ende la istración estratégica. Las fuerzas y debilidades se establecen en relación con la competencia. Los factores internos se pueden medir de varias maneras: Los objetivos a largo plazo: Son los resultados específicos que pretende alcanzar una organización por medio del cumplimiento de su misión básica. Largo plazo significa más de un año. Los objetivos son esenciales para el éxito de la organización por que establecen un curso, ayudan a la evolución, producen sinergia, revelan prioridades, permiten la coordinación y sientan las bases para planificar, organizar, motivar y controlar con eficacia. Los objetivos deben ser desafiantes, mensurables, consistentes, razonables y claros. Las estrategias: Son un medio para alcanzar los objetivos a largo plazo. Los objetivos anuales: Son las metas que debe alcanzar las organizaciones a corto plazo para lograr los objetivos a largo plazo. Los objetivos anuales y los objetivos a largo

plazo

deben

ser:

mensurables,

cuantitativos,

desafiantes

realistas,

consistentes y estar por orden de prioridad. Los objetivos anuales se deben definir en términos de resultados de las diferentes áreas de la Cooperativa. Las políticas: Son el medio que se utilizará para alcanzar los objetivos anuales. Las políticas incluyen las reglas y los procedimientos para reforzar las actividades, a efecto de alcanzar los objetivos enunciados.

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CAPITULO I.LÍNEA DE BASE ACTUAL Y PERSPECTIVAS 1. DIAGNOSTICO SITUACIONAL COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO CREDIANDINA Como parte de la formulación del Plan Estratégico solicitado por la Cooperativa de Ahorro

y

Crédito

CREDIANDINA,

se

ha

desarrollado

el

presente

diagnostico situacional tanto a nivel del entorno político, social, económico, tecnológico y ambiental del país como el análisis del sector Cooperativo en el Perú y el análisis interno propio de la Cooperativa con el fin de identificar las Oportunidades, Amenazas, Fortalezas y Debilidades necesarios para el análisis FODA. Este análisis nos va a permitir juntamente con otro conjunto de herramientas como el mapa estratégico y matrices EFE, EFI y la aplicación del Balanced Score Card la determinación de las metas de corto, mediano y largo plazo así como las estrategias y planes de acción necesarias para alcanzar la Misión y Visión de la Cooperativa, y demás componente de una Plan Estratégico con lo cual se constituya en una herramienta de gestión que defina los lineamientos necesarios a fin de convertir a CREDIANDINA en la institución Líder del Sector Cooperativo y beneficiar con mejores servicio y calidad en sus procesos a sus socios y trabajadores. Agradecemos, la participación y el apoyo de los cuadros Directivos, Gerente General y demás de la plana istrativa que han brindado su tiempo atendiendo las entrevistas, proporcionando información relevante y diversos material de soporte para la el desarrollo del presente diagnostico. PAG N°

2.- ANÁLISIS DEL ENTORNO 2.1 Aspectos Políticos y Legales El 2011 se presenta para el Perú con un panorama especial debido al entorno cambiante producto de los vaivenes de la economía mundial. Si bien dados los avances en materia económica que ha experimentado en los últimos años, el nuevo gobierno y congreso para el período 2011-2016 responde a las expectativas sociales de la población por el Cambio. Se espera que el nuevo Presidente Sr. Ollanta Humala mantenga la senda del crecimiento pero con inclusión social, priorizando la atención de los sectores más necesitados. Las políticas respecto a las cooperativas:  El desarrollo cooperativo está en función, entre otros factores, de un proceso de largo plazo con políticas coherentes y consistentes para su fomento y respeto a su autonomía.  El clima favorable hacia las cooperativas se ve estimulado cuando las políticas gubernamentales son favorables al definir ámbitos económicos sociales de preferencia cooperativa y mantienen el diálogo, intercambio y apoyo, libre de condicionantes políticos.  El clima positivo se ve favorecido cuando los movimientos cooperativos definen una política de interrelación positiva interna y externa.

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Ámbito legislativo  Las legislaciones que han operado de manera significativa y favorable son las que han definido las relaciones Estado-cooperativa de manera clara y respetuosa de la autonomía del sector, con indicaciones de los medios, recursos y modalidades de gestión, generalmente asignadas al propio sector cooperativo.  La legislación cooperativa, en general, ha tomado como base la existente en países europeos, llegando en algunos casos a ser copia de tales legislaciones. Ello ha originado notables divorcios entre la realidad social de los países y las normas que rigen las cooperativas, de ahí la constante preocupación por efectuar modificaciones que hicieron de la legislación engorrosa, compleja e inaccesible para el cooperativista común. En el aspecto político podemos señalar que el gobierno que gane las elecciones va a cambiar los principales cuadros gerenciales de la empresa estatal SEDAPAL (empresa a la cual pertenece aproximadamente el 25% de los socios de la empresa)

y va a señalar las nuevas políticas a implementar en el quinquenio

2011-2016

2.2 Aspectos Económicos Como

se

observa

en

los

siguientes

gráficos

las

principales

variables

macroeconómicas del país han mantenido una tendencia creciente ligeramente afectada por la crisis financiera mundial del año 2009, de la cual el Perú se recuperó el año 2010, sin embargo se estima un enfriamiento de la economía debido a la crisis financiera mundial que va afectar el crecimiento.

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El análisis de la evolución de la economía en el Perú, a nivel de indicadores macroeconómicos, la estabilidad económica, la política económica en una contextura de globalización y el crecimiento económico sectorial enmarcado en nuestro producto son factores de análisis importantes. Tanto el cambio en los precios fruto de la apertura de comercio y aplicación de nuevas tecnologías así como el movimiento de los capitales alrededor del mundo afectan las decisiones estratégicas de los negocios. El mercado mundial se encuentra en un proceso de permanente expansión comercial. La apertura comercial entre países, las uniones formadas por diversas naciones en busca de mejorar la economía y el consecuente incremento de la competencia fruto de estas políticas han llevado a que las exportaciones y el comercio exterior sean pilares de desarrollo de las economías de las naciones. China es un ejemplo sustancial de este incremento exponencial en el desarrollo del comercio exterior, con productos de exportación a precios bajos y en busca

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constante de mejorar la calidad, China está en camino a convertirse en la primera potencia mundial. Particularmente, el Perú ha sido un país que tras una tremenda crisis económica, con hiperinflación y prácticamente en bancarrota, ha surgido de entre las cenizas y hoy encuentra una estabilidad económica envidiable a nivel mundial, con un Riesgo País de 145 tomando en cuenta la calificación EMBI para países emergentes. Además del Riesgo País positivo, la calificación del Perú por diversas agencias internacionales de calificación de riesgos como Standard and Poor´s y Fitch han otorgado al Perú grado de inversión, título muy importante sobre todo para la atracción de capitales de inversionistas extranjeros y positivo para el impulso de la producción en nuestro país. El Perú, además, ha sabido capear la crisis económica internacional, y en un marco mundial desfavorable económicamente, ha tenido la respuesta suficiente para evitar una caída importante del PBI y alcanzar un crecimiento de más de 7% en el 2010, además de presentar uno de los niveles más bajo de inflación en América Latina.

Asimismo el tipo de cambio ha tendido a la baja debido al ingreso de capitales especulativos y a la apreciación del sol. Las expectativas de tipo de cambio para el periodo 2010-2012 en promedio se han reducido. Sin embargo, por tipo de agentes, los analistas económicos han elevado sus expectativas del tipo de cambio, en tanto que las entidades del sistema financiero y empresas no financieras la redujeron.

La decisión de la FED de establecer una nueva etapa de flexibilización de su política monetaria (QE2) ha generado expectativas de una mayor liquidez en dólares y ha generado presiones depreciatorias sobre el dólar y tensiones en los mercados cambiarios mundiales. Estas presiones se han dado no sólo frente a las monedas fuertes, como el euro y el yen, sino también frente a las monedas de las economías emergentes, en particular de aquellas que presentan mejores fundamentos macroeconómicos y que han enfrentado una mayor entrada de capitales.

El crédito al sector privado también mostró un dinamismo en línea con la mayor actividad económica. En este periodo se registró un aumento extraordinario delas colocaciones de sucursales en el exterior de las empresas bancarias. Tomando en cuenta dichas colocaciones, durante los últimos 12 meses, el crédito al sector privado creció 20,2 por ciento en noviembre, 3,3 puntos porcentuales por encima de la tasa de crecimiento del crédito al sector privado sin sucursales. Cabe mencionar que estos créditos de sucursales del exterior se han financiado en parte con bonos colocados en el exterior. También se viene observando en la banca una sustitución entre el fondeo externo de corto plazo por el fondeo de largo plazo. Por tipo de institución financiera, las entidades microfinancieras y las empresas bancarias mostraron un mayor crecimiento de colocaciones (2,4 por ciento), en tanto la banca estatal incrementó sus colocaciones en 0,4 por ciento.

Por tipo de monedas, el crédito al sector privado en nuevos soles aumentó 19,9 por ciento en los últimos 12 meses, mientras que el de moneda extranjera registró una expansión de 20,5 por ciento en los últimos 12 meses. A continuación se muestra los principales cambios de las tasas de interés y crédito y tasas de referencia del BCR:

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Proyecciones para el 2011: El Producto Bruto Interno (PBI) de Perú crecerá 7% en el 2011 y ya no dependerá, a diferencia del 2010, de un efecto rebote o la reacumulación de inventarios ni de un programa de estímulo fiscal, mientras que para el 2012 se espera un aumento de 7.2%1. El documento señala que el 2011 podría ser el mejor año para Perú desde el 2008, ya que el crecimiento económico se basará en la demanda interna, la inversión privada y el crecimiento del empleo. "Será, por lo tanto, un reflejo mucho más potente de la reactivación del círculo virtuoso de crecimiento que se generó entre los años 2005 y 2008". Sin embargo, los riesgos de grandes de desequilibrios fiscales en el mundo, será un hecho sobresaliente que Perú retorne a una situación de superávit fiscal. Se estima una proyección es de un superávit fiscal de 0.4 por ciento, eso significa que tendremos una situación de doble superávit (fiscal y externo) por primera vez Según el reporte especial Perú: Proyecciones Macroeconómicas 2011 - 2012, elaborado por el Departamento de Estudios Económicos del Scotiabank 1

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desde el 2008. La expectativa es que este superávit se mantenga también en el 2012, con lo cual se tendrán cinco años de superávit fiscal en un período total de siete años, algo nunca antes logrado en la historia registrada de Perú. Esta combinación de crecimiento más fortalecimiento en los balances macroeconómicos está ocurriendo en un entorno global que combina un crecimiento mundial algo mayor, pero con incertidumbre y turbulencia; una reactivación del comercio internacional, pero con crisis de insolvencia en una serie de países. El 2011 será el décimo tercer año consecutivo de crecimiento de Perú y nunca antes en la historia moderna del país ha ocurrido algo parecido. De 1999 al 2011 la economía pasará de un PBI de 35,000 millones de dólares a un estimado de 170 mil millones, un incremento de casi cinco veces. Toda esta perspectiva económica favorece a los diversos sectores financieros entre ellos al sector Cooperativo por que la estabilidad de la economía va a permitir realizar planes y trazar objetivos claros así como asumir riesgos aprovechando las oportunidades que el mercado ofrece. El problema de la integración cooperativa con fines económicos y operacionales requiere un tratamiento particular, en el que los criterios de eficiencia y funcionalidad estén

debidamente considerados. Desde

el

punto de

vista

estrictamente económico el problema se presenta, en realidad, como una derivación lógica y un complemento necesario del problema del equilibrio de la empresa cooperativa, de sus economías de escala, de la movilidad de factores y en general de su funcionamiento óptimo en vistas de maximizar sus resultados. Plantear el asunto en términos de estricta racionalidad económica puede parecer inadecuado a quienes están habituados a ver la integración cooperativa como un proceso predominantemente social en que lo económico, lo político y lo cultural encuentran su momento de articulación principal. Sin embargo, la separación PAG N°

propuesta entre integración con fines de representación e integración con fines operacionales pone en evidencia que en éste último caso no se trata ya de considerar simplemente las ventajas y beneficios que un movimiento cooperativo integrado hace recaer sobre cada empresa participante, sino de examinar el modo en que los fines económicos de éstas pueden ser más eficazmente perseguidos mediante la asociación y la actividad conjunta y coordinada de ellas mismas. Si los objetivos de esta integración son económicos y operacionales, los criterios que la definen no pueden ser sino económicos y técnicos.

2.3 Aspectos Sociales Cada cooperativista, aporta esfuerzos para el bien de la comunidad y a cambio recibe los esfuerzos de todos los demás afiliados para su propio bien. Ello nos mueve a actuar en forma cooperativa en lo personal y dentro de la sociedad donde vivimos y trabajamos. De ahí que se diga que el pensamiento cooperativista es "El hábito de ver, pensar y actuar cooperativamente" Siguiendo los ideales y creencias de los pioneros cooperativistas, las cooperativas de ahorro y crédito buscan el desarrollo humano social. Su visión de justicia social se extiende tanto a los cooperativistas individualmente como a la comunidad en que éstos trabajan y residen. El ideal de las Cooperativas de Ahorro y Crédito es el de proporcionar servicios a todas las personas que los necesitan y los pueden usar. Cada persona es un cooperativista en potencia y apropiadamente forma parte de la esfera de interés y preocupación de las Cooperativas de Ahorro y Crédito. Deben tomarse las decisiones en plena consideración del interés de la comunidad en que la Cooperativa de Ahorro y Crédito y sus se mueven.

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En este contexto la situación social del País y sobretodo de los Socios de CREDIANDINA es muy importante, los buenos vientos han acompañado al gobierno que esta de salida, que ha gobernado en bonanza, sin embargo el crecimiento económico no se ha traducido en una distribución equitativa de la riqueza en todos los sectores de la sociedad peruana, mientras las zonas urbanas costeras se han beneficiado, las áreas rurales aún mantienen niveles de pobreza, En la ciudad de Lima donde viven la mayor parte de los socios de CREDIANDINA, se observa en el siguiente mapa de la pobreza de la Ciudad de Lima se focaliza en los zonas marginales de la ciudad.

Entre los aspectos sociales más aflige a la sociedad limeña tenemos la delincuencia que es la principal razón de inseguridad cotidiana (52.2%) que genera en el ciudadano de estrato alto y medio alto, un sentimiento de temor y una percepción

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de peligrosidad. Los sentimientos de temor y las percepciones de peligrosidad afloran por:  Haber experimentado robos particularmente,  Haber presenciado algún tipo de delito. La pobreza y desempleo así como la falta de valores, son las principales causas de la violencia en la ciudad de Lima, según las percepciones de los ciudadanos. Diversos estudios sociales señalan que los ciudadanos de Lima sienten un temor generalizado y sostienen que la crisis de los aspectos económico-laboral y espiritual son los principales motivos por los cuales se dan estos hechos. La escala de valores, en especial la justicia, debe ser legitimada por los ciudadanos y ser uno de los núcleos del funcionamiento de todas las actividades.  Es

importante fomentar

el conocimiento de

nuestros derechos

como

ciudadanos para no ser víctimas de abusos.  Es primordial para nuestro desarrollo asimilar las leyes y respetarlas pues sólo así se verán resultados óptimos en donde el ser humano no sufra ningún tipo de trasgresión a su integridad

2.4 Aspectos Tecnológicos Una de las principales cuestiones que se plantean en los debates actuales sobre ciencia y tecnología es la diferencia de nivel de desarrollo tecnológico que existe entre los distintos países y áreas geográficas. A este interrogante subyace una presuposición que todos aceptamos: el desarrollo tecnológico suele acompañarse en un desarrollo económico y, en definitiva, de un bienestar social. Por ello, aislar las posibles causas que dan lugar a ese desarrollo tecnológico podría permitirnos emularlas en algunos casos y provocar el cambio en otros contextos. PAG N°

El éxito de muchas cooperativas ha sido la innovación en función de la tecnología, siendo, desde el punto de vista que aquí se defiende, una de las llaves que han abierto la puerta a la competitividad empresarial. Las instituciones relacionadas con el conocimiento tecnológico han impulsado el desarrollo económico de las cooperativas. Todas ellas participan de los valores cooperativistas e innovadores propios de estas organizaciones. La valoración que se hace de la necesidad de desarrollar cierto tipo de actividades relacionadas con el conocimiento tecnológico demuestra la importancia que se le viene dando al factor tecnológico. Es más, en el caso de las cooperativas de ahorro y crédito, por su propio diseño estructural, la cuestión tecnológica tiene, si cabe, mayor relieve. La tecnología juega un papel relevante en la nueva economía digital, marcando incluso la estrategia de muchas empresas y posibilitando negocios en el nuevo marco De esta forma, si antes las organizaciones desarrollaban y adoptaban tecnologías en función de cuál fuera su estrategia, hoy parece que es la tecnología la que marca la estrategia de muchas empresas de la economía digital:  La

tecnología facilita

la

plataforma

para

desarrollar

las

posibilidades

estratégicas de la nueva economía.  La comprensión de los cambios tecnológicos y sus implicaciones en los negocios hace que las empresas sean conscientes del potencial que posee la economía digital. De esta forma, es una plataforma operativa tecnológica –gradual y flexible– la que permite que las empresas funcionen como parte de una red virtual, alcancen una base de clientes, reúnan y utilicen nueva información sobre sus clientes, entren en nuevos mercados con facilidad, cambien de dirección tan rápidamente como lo PAG N°

requiera el mercado y conduzcan nuevas fuentes de ingresos, flujo de dinero, márgenes y valoración de mercado. Una cooperativa instalaría normalmente la misma tecnología de mínimo costo que los competidores privados, casi sin reparar en las consecuencias para los trabajadores. Este comportamiento ignora el hecho de que la tecnología industrial y la ingeniería de producción fueron diseñadas e introducidas en parte con la finalidad de reestructurar el proceso laboral bajo el control del capital, con la intensificación del trabajo, la imposición de una detallada división del trabajo, y la adopción de gestores científicos para disciplinar el trabajo. Una cooperativa que adopte esta forma de tecnología de producción en masa debe aceptar el hecho de que los cooperativistas mostrarán niveles de alienación parecidos a los existentes bajo la misma tecnología en la industria privada.

2.5 Aspectos Medio Ambientales En los años recientes ha habido una mayor toma de conciencia sobre importancia económica del manejo de la variable ambiental para asegurar que las futuras generaciones tengan, por lo menos, a la misma cantidad de recursos con los que se cuenta en este momento. Dentro de esta nueva tendencia, puede destacarse el consumo creciente de productos que han sido generados con el mínimo impacto negativo posible en los recursos naturales. Todo esto ha llevado a una situación donde han cambiado las reglas del juego, la conciencia ambiental se ha incrementado dramáticamente durante las dos décadas anteriores y ha conducido a una presión perceptiblemente creciente que está siendo aplicada por el público, los grupos ambientales y los consumidores e inversionistas verdes. El resultado es una demanda cambiante con respecto a los aspectos ambientales de productos y de compañías. PAG N°

Por otro lado, los sistemas financieros, entre las cuales se encuentran las cooperativas de ahorro y crédito, en las economías modernas juegan un papel fundamental al servir como lubricantes de la actividad económica, tomando recursos de los sectores que los tienen en abundancia para colocarlos donde hay carencia de los mismos, resolviendo con esto las necesidades de sus clientes y haciéndolo de forma eficiente por su experiencia y amplio conocimiento de la selección adversa y de los riesgos morales Otro motivante interno para iniciar sistemas de istración ambiental es que se ha demostrado que, en muchas ocasiones, el tomar en cuenta criterios ambientales en los procesos productivos genera ahorros de gran valor a las empresas o instituciones que realizan los cambios pertinentes. Si bien es cierto se ha señalado que la industria bancaria puede que no genere serios problemas de contaminación ambiental, también es cierto de que pueden lograrse grandes ahorros en la facturación de la electricidad, el agua, los combustibles y el uso del papel, entre otros, si se desarrollan medidas correctivas de mejora ambiental. La nueva legislación que se ha ido aprobando, ha obligado a algunas instituciones financieras a pagar la descontaminación de sitios que habían obtenido como garantía, o generaron problemas de flujo de caja en los clientes, porque las autoridades gubernamentales cancelaron las operaciones de algunos negocios por su nivel de contaminación. Estos cambios que se han dado representan un beneficio para la sociedad al generar tanto nuevas oportunidades de mercado como posibilidades para obtener un ambiente más limpio, por lo que los esfuerzos hechos por las instituciones financieras se deben continuar fortaleciendo los sistemas de istración ambiental. PAG N°

3.- ANÁLISIS DEL SECTOR COOPERATIVO DEL PERÚ El modelo de Porter para el análisis sectorial, determinación de las ventajas competitivas y planteamiento de estrategias. Descripción de la situación actual del sector (estructura competitiva) por medio de cinco fuerzas competitivas que actúan y hacen que el sector sea como es, determinando las reglas de la competencia: 

Las amenazas de ingreso en el sector de nuevos competidores (competidores potenciales). En este aspecto podemos señalar la

creación de otras

cooperativas conformadas por los trabajadores vinculados a las Empresas que forman CREDIANDINA o la incursión de otras empresas financieras en el sector Cooperativo. 

La rivalidad de los competidores existentes (los actuales integrantes del sector). Existen Cooperativas que brindan un fácil para la obtención de diversos productos y Servicios que presta a los socios de nuestra cooperativa que un momento determinado puede fidelizar y captar a nuestros socios y compitiendo de manera desleal con los servicios que CREDIANDINA ya que al no contar con la Supervisión de la SBS, sus controles son más flexibles.



La amenaza de productos sustitutivos actuales o futuros (aquellos que satisfacen las mismas necesidades). El sistema financiero en el Perú es muy dinámico, constantemente nuevas empresas incursionan en el mercado además de diversificar una gama de productos que compiten directamente con los servicios que ofrece CREDIANDINA, por lo que la amenaza es latente lo cual se ha evidenciado en el hecho que las que acuden a los servicios que presta CREDIANDINA por lo general ya se encuentran sobre endeudados en el sistema financiero.



El poder negociador de los compradores, clientes o distribuidores (y su capacidad para fabricar ellos mismos). Los socios que son los clientes de los servicios que presta CREDIANDINA por lo general tienen una fuerte capacidad de negociación através de la presión que pueden ejercer sobre sus PAG N°

representantes

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(delegados y directivos) elegidos en representación de las Empresas que forman parte de CREDIANDINA 

El poder negociador de los proveedores (y su capacidad para fabricar ellos mismos el producto de su cliente)

La intensidad con que se presentan los elementos anteriores influye sobre la rentabilidad de las empresas del sector -y con ello en la atractividad del sector para otras empresas- por medio de costos, precios e inversiones. En este contexto no hay poder negociación de los proveedores.

El Cooperativismo en el Perú A Julio del 2011 según la WEB de la FENACREP señala que son aproximadamente 160 las COOPAC (Cooperativas de Ahorro y Crédito) que representan en conjunto unos aproximadamente 820 mil socios, tiene activos que ascienden a 3 317 millones de Soles, una cartera bruta de 2 541 millones de nuevos soles, 2 277 millones de nuevos soles en depósitos, 806 millones de nuevos soles en Patrimonio Neto y 168 millones de reservas.

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Se observa que en los últimos años el número de COOPAC se ha reducido sin embargo se han incrementado el número de socios lo que indica que el fortalecimiento de las COOPAC y los servicios que presta se ha vuelto interesante para los potenciales socios del sistema cooperativo en el Perú.

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Asimismo una morosidad de 5,92%, sin embargo que es mayor al sistema financiero formal que asciende aproximadamente 1,5% Se observa que en el sistemas el rubro hipotecario y comercial a los cuales aun CREDIANDINA no ha ingresado son un potencial mercado emergente y con una alta tasa de rentabilidad pero es necesario tener los fondos suficientes para y fuentes de financiamiento necesarias para poder acceder a brindar estos servicios, además de cumplir con un conjunto de requisitos que la SBS señala como indispensables para ingresar por ejemplo al tema de las CTS y los créditos Hipotecarios.

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Haciendo un análisis comparativo respecto al conjunto del sistema financiero tenemos lo siguiente:

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Las COOPAC solo tienen una pequeña participación en el mercado financiero siendo inferior su participación al de las Cajas Municipales pero superior a las EDPYMEs y las cajas rurales.

En cuanto a depósitos las COOPAC solo representan el 2,1% del total de los depósitos del sistema financiero siendo sobretodo muy baja la participación en los depósitos de CTS donde existe un potencial a ser atendido. La entidad encargada de la Supervisión del Sistema de Cooperativo en el Perú es la FENACREP es una organización de integración cooperativa, fundada el 10 de abril de

1959, que

realiza

actividades de

representación, defensa,

educación

cooperativa, asistencia técnica y, desde 1993, de supervisión de las Cooperativas de Ahorro y Crédito del Perú (COOPAC). La FENACREP se encuentra bajo la supervisión de la Superintendencia de Banca y Seguros y AFP (SBS). La Federación realiza tanto la Supervisión a través del Área de Evaluación (análisis) (extra situ) como la de inspecciones (In situ).

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De acuerdo al Artículo 57º del Reglamento aprobado por Resolución SBS Nº 54099 y modificatorias: • La función de Supervisión debe realizarse de manera independiente y autónoma. • Debe realizarse por una Unidad debidamente diferenciada. • El responsable de la Unidad debe reunir condiciones de idoneidad profesional, moral y experiencia adecuada. • Su designación y separación debe ser comunicada a la SBS sustentando debidamente la misma. La SBS Supervisa y controla a la FENACREP, a su vez regula las operaciones de las COOPAC no autorizadas a operar con recursos del público. Asimismo establece operaciones y servicios autorizados; límites y prohibiciones (Res. SBS Nº 540-99). Asimismo, recaba información estadística y financiera de las COOPAC y la difunde periódicamente (página web). Supervisa a las COOPAC bajo un enfoque de riesgos, y realiza inspecciones a las mismas. Dispone la adopción de medidas correctivas con objeto de restablecer la solvencia o el adecuado cumplimiento de las normas legales, prudenciales, reglamentarias y del estatuto de la COOPAC. Hace de responsabilidad de los Consejos (istración / Vigilancia) y Asamblea la adopción de las medidas correctivas. CREDIANDINA

presenta

información

financiera

y

complementaria

de

manera periódica a la FENACREP y la SBS asimismo cuenta con Auditoria Interna y vienen implementando la unidad de riesgo.

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4.- ANÁLISIS INTERNO CREDIANDINA CREDIANDINA es una Cooperativa de Ahorro y Crédito de los trabajadores de empresas de servicios de Sedapal, Luz del Sur, Edelnor, Edegel y empresas colaboradoras de éstas (Camperu, Synapsis, Edecañete, Tecsur, Los Andes, Edegel, Sunass, Interservicios, Openenergética,Ministerio de Vivienda) fundada en 1961. Entre los principios de CREDIANDINA podemos señalar: 1. ESTRUCTURA DEMOCRATICA. ADHESION LIBRE Y VOLUNTARIA.- La adhesión a la Cooperativa de Ahorro y Crédito es voluntaria y abierta a todos los que se encuentren dentro del vínculo común aceptado, sean trabajadores de las empresas vinculadas y que pueden hacer uso de sus servicios y estén dispuestos a aceptar las responsabilidades correspondientes. 2.- CONTROL DEMOCRATICO. Los de CREDIANDINA tienen igual derecho al voto (una persona un voto) y a participar en las decisiones que afecten a la Cooperativa, prescindiendo del monto de sus aportaciones o el volumen de sus transacciones. La votación en las entidades u organismos de integración del cooperativismo de ahorro y crédito podrá ser proporcional o representativo, de acuerdo con los principios democráticos. CREDIANDINA es autónoma dentro del marco de la ley y la reglamentación, en atención a que la Cooperativa de Ahorro y Crédito es una empresa de ayuda mutua que sirve a sus , que son los que gobiernan.

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3.-

AUSENCIA

DE

DISCRIMINACION

RACIAL,

RELIGIOSA

Y

POLITICA,

CREDIANDINA no hace discriminaciones en lo que se refiere a raza, nacionalidad, sexo, religión y política. 4.- SERVICIO A LOS SOCIOS. Los servicios de CREDIANDINA están encaminados a mejorar el bienestar económico y social de todos los . Para fomentar el ahorro, poder conceder préstamos y brindar otros servicios a los Socios: los ahorros y depósitos devengarán una tasa equitativa de interés, de acuerdo con la capacidad de CREDIANDINA.

Funcionamiento de CREDIANDINA CREDIANDINA, opera con un Consejo de istración, un Concejo de Vigilancia, Comité

Electoral,

Comité

de

Educación

y

un

Comité

de

Créditos.

Los

representantes de los Concejos y Comités son elegidos, en Asamblea General ordinaria de delegados , a excepción del Comité de Créditos que es elegido por el Concejo de istración como un órgano de apoyo en la Gestión del Crédito.. Todos estos cargos son de carácter voluntario dentro de la Cooperativa. por los volúmenes cuantiosos de operaciones que debe realizar CREDIANDINA contrata personal a tiempo completo, para ayudar en las transacciones de crédito contando para ello con oficiales de crédito y en el área de control interno que es controlada por el Comité de Vigilancia, a través de Auditoría Interna, para efectuar la evaluación de los estados financieros se contratan firma de auditoría externa. La gerencia es un puesto remunerado, que contrata personal necesario acorde con la capacidad de pago de la Cooperativa. Es norma de control interno y de seguridad para las operaciones, que todas las personas que custodian los recursos

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y registros de la empresa cooperativa mantengan un seguro de deshonestidad contra todo riesgo y garantizar el buen manejo de los fondos. El Comité de Crédito analiza y aprueba las solicitudes previa evaluación del área de operaciones y la unidad de riesgos dentro de los límites autorizados por el reglamento de general de créditos, su análisis abarca a los créditos directos, indirectos de acuerdo a las políticas establecidas por el consejo de istración, rinde informes periódicos a éste, orienta a los cooperativistas en los planes de inversión y pago de préstamos. la función del comité de crédito es de apoyo, además de ser una de las más importantes, es muy delicada por su gran responsabilidad. como norma, sólo a los socios cooperativistas personas naturales o jurídicas les está permitido el a todos los servicios de CREDIANDINA El control democrático de la Cooperativa lo ejercen sus a través de las Asambleas ordinarias y extraordinarias en las que el Consejo de istración, Consejo de Vigilancia y los Comités dan cuenta de la gestión istrativa en el período correspondiente. Como se ha indicado, en la Asamblea General se eligen a los directivos. En CREDIANDINA todo miembro de los Consejos, Comités y empleados tiene deberes y atribuciones que cumplir ya sea individual o colectivamente. Los delegados están obligados a asistir y participar en las asambleas ordinarias y extraordinarias, ellos eligen a los directivos de los Consejos y Comités. La auditoría externa es contratada para apoyar al Consejo de Vigilancia. EL Consejo de istración elige los del comité de crédito y Los Directivos de los Consejos y Comités sesionan por los menos 4 veces al mes a excepción de los Comités de Educación y Electoral para compartir información sobre el desarrollo de la Cooperativa, atender requerimientos y evaluar la gestión integral de la Cooperativa. PAG N°

- El Gerente General contrata los servicios del resto de colaboradores, que pueden tener o no la calidad de cooperativistas y los prepara para responder a los requerimientos de la empresa cooperativa. Εs responsabilidad de los delegados asistir a las reuniones y asambleas convocadas. Ellos deben conocer los informes del Consejo de istración y del Consejo de Vigilancia y del resto de comités. Los socios eligen a los delegados quienes representarán a los socios, aprueban los estatutos o modifican los existentes. En Asamblea General, se presentan mociones para contar con nuevos servicios y luego de estudios de la gerencia y aprobación del Consejo de istración, se decide la respectiva

ejecución. Se

cuenta

con

que

los

socios

aportan

sistemáticamente y recibirán préstamos oportunos cuando los necesiten. Los socios son en resumen los responsables del éxito de la Cooperativa porque de ellos depende seleccionar a los mejores delegados y ellos a su vez seleccionan a los directivos. RELACIONES FUNCIONALES DENTRO DE CREDIANDINA.- Podemos describir la línea de autoridad en CREDIANDINA como un Equipo. Todos los colaboradores

tienen la responsabilidad de ejecutar todas las tareas

operativas de la Cooperativa. Podemos describir la línea de autoridad en CREDIANDINA como un Equipo. El Consejo de istración es el corazón que Gobierna y istra. La cabeza istrativa, es el Gerente General que se encarga de ejecutar las operaciones PAG N°

diarias. Los colaboradores de la Cooperativa son el soporte para el logro de resultados. El Comité de Crédito es el oído que escucha las necesidades de los cooperativistas. Los ojos son el Comité de Vigilancia que miran porque todas las operaciones estén en orden dentro de las normas estatutarias y reglamentarias. El Comité de Educación se encarga de promover la Capacitación en todos los niveles, socios, delegados, directivos y colaboradores

istrativo, la

capacitación fundamental es los relacionados aspectos cooperativos y dentro de ellos como primer punto los valor y principios y valores cooperativos, financieros y otros de interés. El Consejo de istración dirige la marcha de CREDIANDINA de acuerdo a los estatutos. Establece su reglamento interno, elabora a los demás directivos el plan estratégico y de actividades donde define su misión, visión, se reúne regularmente para revisar los logros alcanzados, plantear cambios y formular recomendaciones. Las asambleas ordinarias y extraordinarias son normalmente convocadas por el Consejo de istración. El trabajo del Consejo se centra en el planeamiento y definición de las políticas y de las actividades que deben ejecutarse. El Consejo de istración responde e informa a los socios a través de los delegados. La institución se relaciona con otras Cooperativas de Ahorro y Crédito similares a través de los diversos cuerpos directivos y comités y de los convenios interinstitucionales que efectúan con la finalidad de capacitación, pasantías y operaciones económicas dentro de otras. Para el éxito de su misión estratégica, el Consejo de istración puede delegar sus funciones y atribuciones estatutarias pero no así su responsabilidad. PAG N°

Gerente General es responsable de la istración de la empresa cooperativa en aplicación de las políticas emanadas del Consejo de istración y de las normas internas. Debe mantener los registros contables de manera de poder responder por todos los valores y bienes originados.

PAG N°

El Gerente General tiene la facultad para contratar y despedir al colaborado y asignar sus funciones y supervisar su trabajo. Se espera que el gerente haga las recomendaciones tendientes a mejorar los servicios y pueda ejecutar los que así corresponda a su autoridad gerencial. El Gerente General tiene la responsabilidad de informar tanto a los socios como al Consejo de istración. El Comité de Crédito analiza las solicitudes de préstamos dentro de las políticas y límites fijados por la Junta Directiva teniendo la facultad para aprobarlas, rechazarlas, aplazarlas o modificarlas y asume la responsabilidad de su aprobación hasta la cancelación total de la deuda aprobada. La Cooperativa debe procurar ofrecer el mejor servicio de crédito a sus socios que permita su crecimiento individual, familiar y comunitario, orientando el crédito a fines productivos y de interés social. El Comité de Crédito debe tomar en cuenta los informes que emitan el área de operaciones y la Unidad de Riesgos y toma en cuenta la capacidad de pago del socio, su solvencia moral y no fundar sus decisiones solamente en la existencia de una garantía.

Cómo circula el dinero en CREDIANDINA. Se requieren de recursos financieros aportados por sus . El dinero fluye de los socios hacia CREDIANDINA y de ésta al socio en una variedad de maneras. Las personas se afilian pagando su cuota de ingreso y aportaciones mensuales depositando sus cuentas, a través de varios instrumentos: Aportes retirables solo cuando se retira como socio, solicita apertura de depósitos de ahorro, a plazo fijo, y ahorro Kids, etc. Por otra parte los de CREDIANDINA que acceden a los servicios devuelven el dinero a ésta, al pagar cuotas de sus préstamos y el interés compensatorios correspondiente. PAG N°

FLUJO DEL DINERO EN CREDIANDINA

Los Socios depositan fondos en CREDIANDINA

CREDIANDINA entrega estos fondos a sus en forma prestamos

Los socios pagan su préstamo y el interés correspondiente

CREDIANDINA devuelve a los socios el excedente y un interés por sus ahorros

5.- ANALISIS FODA Fortalezas Entre los aspectos más importantes que se puede observar es la solidez, rentabilidad que tiene CREDIANDINA, como se puede observar entre sus principales indicadores y ratios financieros. Se puede observar en sus estados financieros, si bien a sufrido en ciertos periodos de falta liquidez esta se ha recuperado a través de los diversos instrumentos y mecanismos que el sistema financiero permite. Asimismo los ratios de Solvencia y endeudamiento son aceptables pero podrían ser muchos mejores como se puede observar en el Ranking que pública FENACREP existen entidades con indicadores y ratios muy por encima de los que maneja CREDIANDINA, por explotar.

tanto existe

un

potencial por

PAG N°

COOPERATIVA

TRAB. EMP. LUZ Y FUERZA ELECTRICACREDIANDINA

AL 31 MARZO DE 2011

RIESGO DE LIQUIDEZ % RELACION DISPONIBLE/DEPOSITOS % DISPONIBLE / ACTIVO TOTAL % ACTIVOS LIQUIDOS / PASIVOS CTO PLAZO+10% APORTES RIESGO CREDITICIO % MOROSIDAD (CART. ATRAZADA/CART. DE CREDITOS B) % PROTECCION (PROV / CARTERA ATRAZADA) % PROVISIÓN / CARTERA DE CREDITOS BRUTA Ranking Morosidad SOLVENCIA Y ENDEUDAMIENTO % (CAP.SOCIAL+ CAP.ADI) / DEPOSITOS % (CAP.SOCIAL+CAP.ADI) / ACTIVO TOTAL

58,84 22,78 53,27

1,31 323,80 4,25

113,93 44,12

% RESERVAS / ACTIVO TOTAL % RESERVAS / CAPITAL SOCIAL % PASIVO TOTAL/ACTIVO TOTAL PASIVO TOTAL / PATRIM. NETO (VECES) ACTIVO TOTAL / PATRIM. NETO (VECES)

5,84 13,58 49,12 0,97 1,97

ACTIVIDAD % INMOBILIZACION: ACT.FIJO / PATRIM. NETO

15,97

RENTABILIDAD % MARGEN DE CONTRIBUCIÓN FINANCIERA % INGRES. FINANC./ ACTIVOS RENTABLES (a) % RENTABILIDAD DEL PATRIMONIO - ROE (a) % RENTABILIDAD DEL ACTIVO - ROA (a) % RENTABILIDAD DEL CAPITAL (a) % RENTABILIDAD GENERAL

81,14 17,70 7,27 3,70 8,38 25,62

EFICIENCIA % GTOS. DIRECTIVOS / ING. FINANCIERO % IMPRODUCTIVIDAD: ACT.NO RENT / ACT.TOT % GASTOS . / ACT. TOT. (a) % GASTOS . / INGRS. FINANCIEROS

8,19 21,07 12,43 86,18

PAG N°

FEDERACIÓN NACIONAL DE COOPERATIVAS DE AHORRO Y CREDITO DEL PERÚ - FENACREP BALANCE GENERAL DE LAS COOPERATIVAS DE AHORRO Y CREDITO A VALORES HISTORICOS AL 31 MARZO DE 2011 EN NUEVOS SOLES

BANCOS Y OTRAS EMPRESAS DEL SISTEMA FINANC. DEL PAIS BANCOS Y OTRAS INSTITUCIONES FINANCIERAS DEL EXTERIOR OTRAS DISPONIBILIDADES RENDIMIENTOS DEVENGADOS DEL DISPONIBLE

FONDOS INTERBANCARIOS Y REND. DEVENGADOS FONDOS INTERBANCARIOS RENDIMIENTOS DEVENGADOS DE FONDOS INTERBANCARIOS

INV. NEGOCIABLES Y A VENCIMIENTO NETO Y REND. DEVENG. INV. NEG. DISP. PARA LA VENTA EN VALORES REP. DE CAP. INV. NEG. DISP. PARA LA VENTA EN VALORES REP. DE DEUDA INV. FINANCIERAS A VENCIMIENTO REND. DEVENGADOS DE INV. NEG. Y A VENCIMIENTO - PROVISIONES PARA INV. NEG. Y A VENCIMIENTO

CARTERA DE CREDITOS NETOS Y REND. DEVENGADOS CREDITOS VIGENTES CREDITOS REESTRUCTURADOS CREDITOS REFINANCIADOS CREDITOS VENCIDOS CREDITOS EN COBRANZA JUDICIAL RENDIMIENTOS DEVENGADOS DE CREDITOS VIGENTES - PROVISIONES PARA CREDITOS

CUENTAS POR COBRAR NETOS Y REND. DEVENGADOS CUENTAS POR COBRAR POR VENTA DE BIENES Y SERVICIOS OTRAS CUENTAS POR COBRAR RENDIMIENTOS DEVENGADOS DE CUENTAS POR COBRAR - PROVISIONES PARA CUENTAS POR COBRAR

BIENES REALIZ., RECIB. EN PAGO ADJ. Y FUERA DE USO NETO BIENES REALIZABLES BIENES RECIBIDOS EN PAGO Y ADJUDICADOS BIENES FUERA DE USO - PROVISIONES PARA BIENES REALIZ, REC. EN PAGO, ADJ. Y F. USO

INVERSIONES PERMANENTES NETOS Y REND. DEVENG. INV. POR PARTICIP. PATRIMONIAL EN PERS. JUR. DEL PAIS OTRAS INVERSIONES PERMANENTES RENDIMIENTOS DEVENGADOS DE INV. PERMANENTES - PROVISIONES PARA INVERSIONES PERMANENTES

INMUEBLES, MOBILIARIO Y EQUIPO - DEPRECIACION ACUMULADA

2 507 372 0 11 500 0 0 0 0 12 898 21 541 0 0 0 8 643 6 394 011 6 569 910 0 0 80 771 6 528 19 473 282 671 13 280 0 13 280 0 0 0 0 0 0 0 64 294 0 64 294 0 0 1 672 745 759 279 PAG N°

IMPUESTO A LA RENTA Y PARTICIPACIONES DIFERIDAS OTROS ACTIVOS - AMORTIZACION ACUMULADA POR GASTOS AMORTIZABLES TOTAL ACTIVO CONTINGENTES DEUDORAS CUENTAS DE ORDEN DEUDORAS

COOPERATIVA

0 1 350 490 69 487 11 239 854 9 242 321 8 439 398

CODI GO FENA CREP T R A B .

EMP. LUZ Y FUERZA ELECTRICACREDIANDIN A

ACTIVO DISPONIBLE Y REND. DEVENGADOS CAJA

CONTRACUENTA DE CUENTAS DE ORDEN ACREEDORAS

CODIGO FENACREP

2 560 902 42 030 127 170

0237

PAG N°

COOPERATIVA

TRAB. EMP. LUZ Y FUERZA ELECTRICACREDIANDINA

PASIVO OBLIGACIONES CON LOS ASOCIADOS Y GTOS. POR PAGAR

TOTAL DEL PASIVO

4 418 173 0 556 517 3 767 798 28 067 65 791 0 0 0 0 0 0 0 0 644 447 644 447 0 0 0 0 0 0 460 813 138 424 0 322 389 0 0 0 0 -2 136 -2 136 5 521 297

PATRIMONIO CAPITAL SOCIAL

4 831 363

OBLIGACIONES A LA VISTA OBLIGACIONES POR CUENTAS DE AHORRO OBLIGACIONES POR CUENTA A PLAZO OTRAS OBLIGACIONES GASTOS POR PAGAR DE OBLIGACIONES CON LOS ASOCIADOS

FONDOS INTERBANCARIOS Y GTOS. POR PAGAR FONDOS INTERBANCARIOS GASTOS POR PAGAR POR FONDOS INTERBANCARIOS

ADEUDOS Y OBLIG. FINANC. A CORTO PLAZO Y GTOS POR PAGAR ADEUDOS Y OBLIG. CON EMP. E INST. FINANC. DEL PAIS ADEUDOS Y OBLIG. CON EMP. DEL EXTERIOR Y ORG. FINANC. INTER. OTROS ADEUDOS Y OBLIG. DEL PAIS Y DEL EXTERIOR GASTOS POR PAGAR DE ADEUDOS Y OBLIG. FIN. A CORTO PLAZO

CUENTAS POR PAGAR Y GTOS. POR PAGAR OTRAS CUENTAS POR PAGAR GASTOS POR PAGAR DE CUENTAS POR PAGAR

ADEUDOS Y OBLIG. A LARGO PLAZO Y GTOS. POR PAGAR ADEUDOS Y OBLIG. CON EMP. E INST. FINAN. DEL PAIS ADEUDOS Y OBLIG. CON EMP. DEL EXT. Y ORG. FINAN. INTERNAC. OTROS ADEUDOS Y OBLIGACIONES DEL PAIS Y DEL EXTERIOR GASTOS POR PAGAR DE ADEUD. Y OBLIG. FIN. A LARGO PLAZO

PROVISIONES PROVISIONES PARA CREDITOS CONTINGENTES PROVISIONES PARA OTRAS CONTINGENCIAS PROVISIONES ASOCIATIVAS

OBLIGACIONES EN CIRCULACION Y GTOS. POR PAGAR OTROS INSTRUMENTOS REPRESENTATIVOS DE DEUDA GASTOS POR PAGAR DE OBLIGACIONES EN CIRCULACION

IMPUESTO A LA RENTA Y PARTICIPACIONES DIFERIDAS OTROS PASIVOS OTROS PASIVOS

CAPITAL ADICIONAL RESERVAS AJUSTES AL PATRIMONIO RESULTADOS ACUMULADOS RESULTADO NETO DEL EJERCICIO TOTAL DEL PATRIMONIO TOTAL DEL PASIVO Y PATRIMONIO

127 329 655 993 0 0 103 872 5 718 557 11 239 854 PAG N°

CONTINGENTES ACREEDORAS RESPONS. POR AVALES Y CARTAS FIANZAS OTORGADAS RESPONS. POR LINEAS DE CRED NO UTILIZ Y CRED CONC NO DESEMBOLSADOS RESPONSABILIDAD POR LITIGIOS, DEMANDAS Y OTRAS CONTINGENCIAS

CONTRACUENTAS DE CUENTAS DE ORDEN DEUDORAS CUENTAS DE ORDEN ACREEDORAS

CODIGO FENACREP COOPERATIVA

9 242 321 9 242 321 0 0 8 439 398 127 170

0237 TRAB. EMP. LUZ Y FUERZA ELECTRICACREDIANDIN A

ESTADO DE RESULTADOS INGRESOS FINANCIEROS INTERESES POR DISPONIBLES INTERESES Y COMISIONES POR FONDOS INTERBANCARIOS INGRESOS POR INVERSIONES NEGOCIABLES Y A VENCIMIENTO INGRESOS POR VALORIZ DE INVERS NEGOC. Y A VENCIMIENTO INTERESES Y COMISIONES POR CARTERA DE CREDITOS INGRESOS DE CUENTAS POR COBRAR PARTICIPACIONES GANADAS POR INVERSIONES PERMANENTES OTRAS COMISIONES DIFERENCIAS DE CAMBIO DE OPERACIONES VARIAS REAJUSTE POR INDEXACION COMPRA-VENTA DE VALORES OTROS INGRESOS FINANCIEROS

GASTOS FINANCIEROS INTERESES Y COMISIONES POR OBLIGAC. CON ASOCIADOS INTERESES Y COMISIONES POR FONDOS INTERBANCARIOS PERDIDA POR VALORIZACION DE INVERS NEGOC. Y A VENC INTERESES POR ADEUDOS Y OBLIG CON EMP. E INST FIN DEL PAIS INTERESES POR ADEUD Y OBLIG CON INST FIN DEL EXT Y ORG FIN I INTERESES POR OTROS ADEUD Y OBLIG DEL PAIS Y DEL EXTERIOR INTERESES, COMISIONES Y OTROS CARGOS DE CTAS. POR PAGAR INTERESES POR OBLIGACIONES EN CIRCULACION COMISIONES Y OTROS CARGOS POR OBLIGACIONES FINANCIERAS DIFERENCIA DE CAMBIO DE OPERACIONES VARIAS REAJUSTE POR INDEXACION COMPRA-VENTA DE VALORES Y PERDIDA POR PARTIC. PATRIMON PRIMAS PARA EL FONDO DE CONTINGENCIAS OTROS GASTOS FINANCIEROS

MARGEN FINANCIERO BRUTO PROVISIONES PARA DESVALORIZ. DE INVERS. DEL EJERCICIO PROVISIONES PARA DESVALORIZ .DE INVERS. DE EJERC ANTERIORES PROVISIONES PARA INCOBRABILIDAD DE CREDITOS DEL EJERCICIO PROVISIONES PARA INCOBRABILIDAD DE CRED DE EJERC ANTERIORES

MARGEN FINANCIERO NETO INGRESOS POR SERVICIOS FINANCIEROS

405 417 1 225 0 10 833 0 0 392 940 0 0 0 0 0 393 359 76 476 75 603 0 0 0 0 0 0 0 0 873 0 0 0 0 328 941 766 0 10 124 -11 428 329 479 222 639 PAG N°

INGRESOS POR OPERACIONES CONTINGENTES

147 936

INGRESOS DIVERSOS

74 703 6 112 0 6 112 546 006 349 386 125 454 33 222 161 334 3 802 25 574 196 620 92 748 0 0 73 318 17 502 1 928 103 872 0 0 0 0 0 0 103 872 0 0 103 872

GASTOS POR SERVICIOS FINANCIEROS GASTOS POR OPERACIONES CONTINGENTES GASTOS DIVERSOS

MARGEN OPERACIONAL GASTOS DE ISTRACION GASTOS DE PERSONAL GASTOS DE DIRECTIVOS GASTOS POR SERVICIOS RECIBIDOS DE TERCEROS IMPUESTOS Y CONTRIBUCIONES GASTOS DE ACTIVIDADES ASOCIATIVAS

MARGEN OPERACIONAL NETO PROVISIONES, DEPRECIACION Y AMORTIZACION PROVISIONES POR INCOBRABILIDAD DE CUENTAS POR COBRAR PROVISIONES PARA BIENES REALIZ, REC EN PAGO, ADJ Y F DE U PROVISIONES PARA CONTINGENCIAS Y OTRAS DEPRECIACION DE INMUEBLES, MOBILIARIO Y EQUIPO AMORTIZACION DE GASTOS

RESULTADO DE OPERACION OTROS INGRESOS Y GASTOS INGRESOS EXTRAORDINARIOS INGRESOS DE EJERCICIOS ANTERIORES GASTOS EXTRAORDINARIOS GASTOS DE EJERCICIOS ANTERIORES

RESULTADO POR EXPOSICION A LA INFLACION RESULTADO DEL EJERC ANTES DE PARTICIP. E IMPUESTO A LA RENTA DISTRIBUCION LEGAL DE LA RENTA NETA IMPUESTO A LA RENTA RESULTADO NETO DEL EJERCICIO

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CREDIANDINA Luz y Fuerza Ltda. es la única cooperativa a nivel nacional, que se mantiene desde el año 2003, supervisión

por la Superintendencia de Banca,

Seguros y AFP (SBS), los mismos que garantizan la seguridad en tu dinero, guardado en aportes y depósito de ahorro de los socios. Cuenta con más de 1800 afiliados en CREDIANDINA que confían su dinero bajo el sistema en “Aportaciones”

"Depósito Plazo Fijo", y "Ahorro Kids" (Cuentas

para menores de edad). A través de 50 años, la institución ha logrado realizar y crecer sostenidamente. Se cuenta con un esquema de actividades de fidelización en beneficio para los asociados y su familia a través de celebraciones como: "Día de la Madre", "Día del Padre" y Navidad del niño, para esta actividad en forma anual se solicitaba el apoyo de los socios con el monto de S/30.00 Nuevos Soles por única vez, las actividades son totalmente gratuitos para los socios; solo a partir del año 2010 se ha solicitado el aporte voluntario de los socios que fue aprobado por Asamblea Ordinaria de Delegados aprobado en punto de agenda de asamblea el monto de S/. 10.00 Nuevos Soles en forma mensual. CREDIANDINA reconoce y valora el esfuerzo, en primeros puestos para los menores de edad hijos de los socios a nivel primarios y secundarios, a través del "Premio Estimulo Ing. León Portocarrero" y

fortaleciendo la participación

continúa en los jóvenes hijos de los socios y de la comunidad en sus "Torneo de Ajedrez", "Teatro para niños", entre otros. CREDIANDINA tiene suscritos Alianzas Estratégicas con diversos instituciones los mejores establecimientos comerciales, centros de salud, recreación y demás, sin embargo no se evidencia el retorno o cuantificación del beneficio que se obtiene PAG N°

de dichas asociaciones. CREDIANDINA

viene

reduciendo

anualmente

las

tasas

de

interés

activas. Manteniendo el costo previsional del promedio en el sector cooperativo de ahorro y crédito, aproximándose al Sector Financiero Nacional y a la tasa referencial que indica el BCR para las operaciones activas y pasivas. CREDIANDINA brinda con frecuencia cursos de capacitación, seminarios locales y nacionales que buscan fortalecer un sistema práctico, realista y adecuado acorde con el sistema cooperativo. CREDIANDINA debe buscar como parte de sus objetivos: 

Proteger el interés de sus asociados



Fomentar un crecimiento sostenible



Genera un proceso horizontal de integración cooperativas con diversas cooperativas a nivel nacional afiliándose a ellas como socio de las mismas y viceversa para mejorar sus servicios.



Participa en los eventos que realizan las cooperativas a nivel nacional e internacional.



Participa activamente con sus delegados en los organismos de segundo grado a nivel nacional; en la actualidad el delegado titular que representa al Perú es un integrante de nuestra cooperativa; Nuestro Gerente General y directivos de la Cooperativa han sido invitados como expositores en los eventos internacionales que organiza la ACI América.



Generar confianza e Integridad en el Sistema Cooperativo de Ahorro y Crédito



Propender a un adecuado ambiente de Gobernabilidad y Gestión Integral de Riesgos.

PAG N°

Debilidades A nivel financiero una debilidad es la concentración de la cartera deudora en un grupo de socios que se encuentran con nivel bajo de calificación crediticia hace que el riesgo de incumplimiento de las obligaciones se pueda incrementar asimismo este grupo de trabajadores esta concentrado en los trabajadores que pertenecen al grupo SEDAPAL. La evaluación de los colaboradores propiamente dicha no existe, hay un proyecto de realizar la evaluación 360 pero debe estudiarse la viabilidad de algún tipo de reconocimiento para elevar la motivación del colaborador, una alternativa podría ser una capacitación más intensiva. Se ha incrementado los colaboradores a fin de atender los nuevos servicios y productos sin embargo en los estados financieros de los últimos 3 años no se aprecia un incremento de la rentabilidad ya que la política de la cooperativa es mantener un remanente bajo , es decir la estrategia de diversificación al estar focalizada a los mismos socios está ocasionando un sobreendeudamiento en especial al socio de SEDAPAL que proviene del grupo socio económico más bajo por lo que existe un riesgo potencial de incumplimiento. El organigrama de CREDIANDINA refleja más una distribución de puestos/cargos que un organigrama funcional propiamente dicho, la falta de delimitación de las funciones y líneas de autoridad ocasiona injerencia en las funciones del colaborador istrativo.

PAG N°

PAG N°

Asimismo se observa un desbalance en la carga de trabajo en algunas áreas como operaciones mientras otras como marketing no están realizando las funciones se sobrecargan de actividades y otras no tienen una actividad intensa porque se prioriza las actividades rutinarias sobre las actividades que generan valor. Ejemplo el área de marketing por apoyar al Comité de Educación no realiza estudios sobre mejorar la fidelización de los socios. No existe un call center para atender los requerimientos de información de los socios sobre diversos temas de interés y no hay una actualización sistemática de los datos de los socios así como brindar la asesoría oportuna ya que se observa que los socios esperan un tiempo excesivo en trámites que atendidos oportunamente pueden mejorar la calidad del servicio que presta CREDIANDINA. El retorno sobre los niveles mínimos de los productos y/o servicios que se realizan, debido a una estrategia de diversificación se ha creado aproximadamente 36 productos diferentes de los cuales solo 9 representan el 85% del movimiento por lo que los demás productos se tendría que evaluar la viabilidad de consolidar productos ya que eso ocasiona carga en las operaciones para atender un pequeño grupo de socios, estos productos a su vez se encuentran concentrados en los socios de SEDAPAL que son los que mayoritariamente acceden a los servicios por lo que la estrategia de diversificación debe ser dejada de lado recomendando consolidar un pequeño conjunto de productos bien definidos con políticas claramente establecidas ya que la implementación de estos productos ocasionan un conjunto de gastos istrativos, adecuación de procesos y de los sistemas para su control, no se evidencia un estudio sobre el retorno de esta cartera de productos. De otro lado se tiene al grupo de trabajadores nuevos, generalmente jóvenes que tienen una mayor motivación al inicio pero por falta de una adecuada inducción se diluye su esfuerzo. PAG N°

El personal antiguo si bien se encuentra identificado con la institución requiere capacitación en nuevas técnicas de gestión que es lo que más adolece la institución se requiere una dirección más activa y gerencial y evaluar por resultados. Falta de una adecuada política de fidelización de los socios existe un 75% potencial de socios que no hacen uso de los servicios que ofrece la cooperativa al canalizar sus necesidades económicas al sistema financiero nacional. No se puede brindar una adecuada atención y/o asesoría a los socios que visitan la cooperativa, cada visita de un socio es un momento potencial de acercamiento que debería ser aprovechado por la institución. El manejo de la información y/o actualización de los socios no es la óptima ya que el colaborador encargado ve muchas actividades vinculadas pero descuida las actividades de promoción y captación de nuevos socios sólo aproximadamente el 25% de trabajadores de las empresas asociadas pertenecen a la cooperativa, se requiere un programa intensivo de captar nuevos socios que permitirá mejorar y consolidar económicamente a CREDIANDINA. La plataforma de sistemas si bien soporta las operaciones actuales, es necesario evaluar la posibilidad de desarrollar una aplicación a la medida que permita facilitar y automatizar los procesos. Si bien se cuenta con los equipos de cómputo necesario, es necesario evaluar otras opciones como el leasing ya que los activos tecnológicos por la obsolescencia deben ser renovados en un periodo de 2 a 3 años ocasionando una inversión periódica en la actualización de equipos y licencias. La cooperativa tiene muchas posibilidades de expansión, sin embargo no aprovecha al máximo la fortaleza de ser la única supervisada por la SBS, recién PAG N°

esta incursionando en el tema de las cartas fianzas, pero tiene temas pendientes como el de la CTS, o préstamos hipotecarios que podrían servir de fuentes de fondeo así como evaluar otras fuentes de financiamiento dentro del marco legal que la ley le permite. La existencia de la Unidad de Riesgo permite cumplir con una de las recomendaciones de la SBS evalúa el riesgo y por otro lado tiene un Oficial de Cumplimiento que cumple la función de evaluar el lavado de activos sin embargo aún es necesario documentar mejor los procesos y ordenar la documentación. Los periodos de renovación de cuadros directivos y elecciones ocasiona cambios en las políticas y direcciones se busca obtener resultados sin evaluar si la estructura y los procesos están preparados para brindar soporte. Es necesario consolidar una dirección de más largo plazo asimismo en los empleados. Se requiere que la misión y Visión de la organización refleje ese cambio, existe cierto grado de desconocimiento sobre el rol de la cooperativa, que debe ser manejada con un enfoque más empresarial sin descuidar el aspecto solidario y los principios de la cooperativa. Existen buenas ideas y proyectos por implementar (Call center, servicios socios, capacitación intensiva, etc.) estas no se concretan por falta de planes claros, recursos y tiempos claramente definidos. Es necesario Identificar las actividades que agregan valor y tercerizar algunas labores para lo cual debe cotizarse las alternativas más viables. En resumen las principales Fortalezas, Debilidades, Amenazas y Oportunidades que podemos señalar son las siguientes:

PAG N°

3.- ANALISIS FODA Macroambiente - Oportunidades y Amenazas FACTORES 

   ECONOMICOS

     

SOCIALES

OPORTUNIDADES Crecimiento de los sectores productivos de la economía, especialmente del Sector Financiero y el de Cooperativas en general, con el consiguiente incremento de la demanda por nuevas productos y servicios. Situación económica del país en crecimiento sostenido Existencia en el sistema de diversas herramientas financieras y oportunidades de negocio o mercados con alta rentabilidad CTS, Hipotecario entre otros Tipo de cambio, inflación y demás variables macroeconómicas con estabilidad. Crecimiento del ingreso y del empleo, incrementándose también el gasto de la población que demanda nuevos servicios y productos. Crecimiento del Producto Bruto Interno proyecciones favorables en los próximos años Interés del sector privado en invertir en asociaciones para negocios y compartir el riesgo. Incursionar en nuevos negocios, como el manejo de créditos indirectos, las facturas comerciales, el fideicomiso, el t venture entre otros. Mayor desarrollo de la sociedad peruana en aspectos sociales y culturales Promoción de la integración y participación social de los trabajadores de las empresas asociadas.

     

   

AMENAZAS Cambios en las políticas económicas podrían contraer la demanda Cambios en la economía mundial podría desacelerar el crecimiento del país Volatilidad de los precios internacionales podría exportar inflación. Elevación de las tasas referenciales del BCR encarecimiento del crédito en el sistema financiero Que cambie la legislación y las Cooperativas paguen impuestos. Creación de otras cooperativas conformadas por los trabajadores vinculados a las Empresas que forman CREDIANDINA o la incursión de otras empresas financieras en el sector Cooperativo.

Retiro de socios por jubilación y que son los que tienen mayores fondos en la cooperativa Cooperativas más atractivas para los socios que provean mejores servicios y facilidades en la otorgación de préstamos. Incremento de la brecha de la pobreza entre el quintil más ingreso con el quintil de menos ingresos que puede ocasionar conflictos sociales. Cooperativas que brindan un fácil para la obtención de diversos productos y Servicios que presta a los socios de nuestra cooperativa que un momento determinado puede fidelizar y PAG N°

 FACTORES

POLÍTICOS

     

TECNOLOGICO

 

OPORTUNIDADES Cambio político y apoyo al sistema cooperativo.  Mejora en la normatividad del sector Cooperativo. El desarrollo cooperativo con políticas coherentes y consistentes para su fomento y respeto a su autonomía Clima favorable hacia las cooperativas se ve estimulado por políticas gubernamentales. Innovación de nuevos productos y servicios  Desarrollo de nuevos sistemas de tecnología de información y comunicaciones que mejoren los procesos  de las cooperativas. Aprovechar las nuevas tecnología en la nueva economía digital Aprovechar las nuevas tecnologías para desarrollar una plataforma operativa tecnológica –gradual y flexible– la que permite que funcione CREDIANDINA como parte de una red virtual sin limitaciones de alcance.

captar a nuestros socios y compitiendo de manera desleal con los servicios que CREDIANDINA ya que al no contar con la Supervisión de la SBS, sus controles son más flexibles). El sistema financiero en el Perú es muy dinámico, constantemente nuevas empresas incursionan en el mercado además de diversificar una gama de productos que compiten directamente con los servicios que ofrece CREDIANDINA. AMENAZAS Cambio en el marco legal de manera desfavorable.

Nuevos servicios de los competidores del sector que ocasione una corrida de los socios a otras cooperativas. La valoración que se hace de la necesidad de desarrollar cierto tipo de actividades relacionadas con el conocimiento tecnológico de parte de los competidores potenciales

Microambiente - Fortalezas y Debilidades FACTORES  ORGANIZACIONALES 

FORTALEZAS Cuenta con más de 1800 afiliados de las  principales empresas del país como son las  empresas EDELNOR, Luz del Sur EDEGEL y SEDAPAL Organiza eventos sociales de integración para los

DEBILIDADES Poco acercamiento real con los socios y su situación El organigrama de CREDIANDINA refleja más una distribución de puestos/cargos que un organigrama funcional propiamente dicho, la falta de delimitación de las funciones y líneas de autoridad ocasiona injerencia en las funciones del personal PAG N°

 

asociados Alianzas Estratégicas con diversos instituciones los  mejores establecimientos comerciales, centros de salud, recreación Brinda con frecuencia cursos de capacitación, seminarios locales y nacionales que buscan fortalecer un sistema práctico, realista y adecuado  acorde con el sistema cooperativo 

  RECURSOS HUMANOS

 



 FINANCIEROS

Existe un personal comprometido con la gestión de la empresa, con experiencia en el manejo cooperativo y potencial. Cuadros Directivos comprometidos con el cambio



  Solidez, rentabilidad que tiene CREDIANDINA,  como se puede observar entre sus principales indicadores y ratios financieros. Los ratios de Solvencia y endeudamiento son aceptables pero podrían ser muchos mejores como se puede observar en el Ranking que  pública FENACREP, CREDIANDINA ocupa el puesto

istrativo Desbalance en la carga de trabajo en algunas áreas como operaciones mientras otras como marketing no están realizando las funciones se sobrecargan de actividades y otras no tienen una actividad intensa porque se prioriza las actividades rutinarias sobre las actividades que generan valor Los periodos de renovación de cuadros directivos y elecciones ocasiona cambios en las políticas y direcciones se busca obtener resultados sin evaluar si la estructura y los procesos están preparados para brindar soporte Los familiares de los socios no pueden acceder a los servicios que brinda la Cooperativa porque el nuevo estatuto no entra en vigencia a pesar de haber sido aprobado por Asamblea Extraordinaria

No se tienen socios comprometidos con la Cooperativa sino socios con necesidades económicas que buscan en la Cooperativa un medio para apalancarse económicamente Existe cierto grado de desconocimiento sobre el rol de la cooperativa, que debe ser manejada con un enfoque más empresarial sin descuidar el aspecto solidario y los principios de la cooperativa Existe muchos vacíos en los procedimientos que al no estar documentados no permiten establecer una evaluación real del rendimiento de los colaboradores y muchas veces el ámbito de responsabilidad y autoridad no está claramente definido. La evaluación de personal propiamente dicha no existe La capacitación no se focaliza en mejora de aspectos de gestión Concentración de la cartera deudora en un grupo de socios que se encuentran con nivel bajo de calificación crediticia hace que el riesgo de incumplimiento de las obligaciones se pueda incrementar asimismo este grupo de trabajadores está concentrado en los trabajadores que pertenecen a SEDAPAL. Se tienen aproximadamente 36 productos diferentes de los cuales solo 9 representan el 85% del movimiento por lo que los PAG N°







FACTORES  INFRAESTRUCTURA   TECNOLÓGICOS

48 entre las 160 COOPAC del país. Se ha reducido sus tasas de interés activas y pasivas en diversas oportunidades. manteniendo  el costo previsional del promedio en el sector cooperativo aunque superior al sistema financiero. La cooperativa tiene muchas posibilidades de expansión, sin embargo no aprovecha al máximo la fortaleza de ser la única supervisada por la SBS, recién está incursionando en el tema de las cartas fianzas, pero tiene temas pendientes como el de la CTS, o préstamos hipotecarios que podrían servir de fuentes de fondeo así como evaluar otras fuentes de financiamiento dentro del marco legal que la ley le permite. La existencia de la unidad de riesgo permite cumplir con una de las recomendaciones de la SBS evalúa el riesgo y el apoyo del oficial de Cumplimiento en la parte de lavado de activos FORTALEZAS Cuenta con ambientes para atender las gestiones  de los socios sobre los servicios

demás productos ocasiona carga en las operaciones para atender un pequeño grupo de socios. Es necesario documentar mejor los procesos y ordenar la documentación a fin de mitigar el riesgo de ser sancionados o penalizados por algún tipo de omisión en el cumplimiento del marco legal vigente



No se dispone de un sistema de Call Center para facilitar la atención de los socios y descargar istrativamente a otras áreas. Los sistemas de información podrían colapsar o saturarse si no están diseñados para automatizar los nuevos procesos.

Plataforma tecnológica adecuada pero por temas de obsolescencia se debe invertir en su actualización. La plataforma de sistemas si bien soporta las operaciones actuales, es necesario evaluar la posibilidad de desarrollar una aplicación a la medida que permita facilitar y automatizar los procesos



DEBILIDADES No hay muchos ambientes adecuados para que los socios realicen actividades sociales y de integración

PAG N°

CAPITULO II PLANEAMIENTO ESTRATEGICO 2.1 Identificación de la Propuesta de Valor a entregar de la organización, visión, Misión, filosofía de valores.

Beneficios para la cooperativa. 

Construir, aclarar o transformar la visión y la estrategia de la organización.



Traducir la visión y estrategias de la organización en acciones concretas.



Enfocar la organización hacia la creación de valor futuro.



Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas.



Integrar bajo un mismo techo una variedad de acciones, que de otra manera estarían desconectadas.



Aumentar la comunicación entre distintos entes funcionales de la organización.



Articular objetivos e indicadores estratégicos.



Aumentar la reinformación y formación estratégica del personal.



Promover e inducir el cambio organizacional.



Incrementar los resultados financieros de la organización. PAG N°

VISION “SER LA COOPERATIVA LÍDER AL AÑO 2021 EN AHORRO Y CREDITO EN EL PERU” Interpretación de la Visión: ¿Cuál es el sueño? 

Auto sostenible: CREDIANDINA pueda sobrevivir en el largo plazo, implica el fortalecimiento del patrimonio cooperativo a través de una mayor rentabilidad (mayores remanentes). 

CREDIANDINA sea Líder en micro finanzas para lo cual deberá entregar

servicios financieros adecuados. 

CREDIANDINA es una Institución que cuenta con infraestructura propia y rentable: La búsqueda de servicios colaterales que puedan beneficiar a los socios y al mismo tiempo promuevan rentabilidad a la cooperativa.



Contribuya al mejoramiento del bienestar del colaborador y de la calidad de vida de los asociados ese el propósito final de CREDIANDINA



Se debe analizar las diversas oportunidades de inversión

MISION “Contribuir al bienestar de nuestros asociados, colaboradores y sociedad, brindando servicios de calidad, incursionando en nuevas oportunidades de negocio, mediante la mejora continua de nuestros procesos y fomentando la permanente capacitación de los asociados en los principios y valores cooperativos”

PAG N°

PROPUESTA DE VALOR AL SOCIO. 

Compromiso en la entrega de un excelente servicio que implique responsabilidad, solidaridad y credibilidad.



Ofrecer soluciones financieras y no financieras integrales a nuestros socios, aplicando el modelo cooperativo para la entrega de servicios colaterales.

VALORES 

Integridad.- Procura que los Socios, Directivos y colaboradores la seguridad de ser nosotros mismos y, al ser los primeros en respetar lo que pensamos y actuar en consecuencia, ganamos el respeto de los demás.



Honestidad.-Consiste en realizar cada

acto de

nuestra vida con

transparencia. La honradez expresa respeto por uno mismo y por los demás. 

Solidaridad.-

Trato

justo,

equitativo,

amable

(con

amor)

y

sin

discriminación al socio. 

Vocación de servicio.- Servir a los demás no nos hace inferiores. Por el contrario, revela nuestro compromiso con el otro y nos hace solidarios con sus problemas. Es la tarea más relevante, pues denota desprendimiento, entrega, altruismo y búsqueda de una mejor calidad de vida para todos.



Identidad.- Sentir identificación por la organización hace que luchemos día a día por que se supere y sea la mejor, el sentido de pertenencia hace que los vínculos de lealtad y fidelidad hacia la organización sean sostenibles.

PAG N°

PRINCIPIOS COOPERATIVOS 1. Gestión Democrática Por Parte de los Asociados 2. . Participación Económica de los Asociados 3. Participación Económica de los Asociados 4. Educación, Capacitación E Información 5. Cooperación Entre Cooperativas 6. Interés Por La Comunidad

2.2- Identificación y definición de las perspectivas del cuadro de mando Integral Balanced Scorecard Esta herramienta es de utilidad para que la cooperativa complemente sus indicadores de control de gestión tradicionales con indicadores financieros y no financieros que la induzcan a la actuación futura y estratégica desde cuatro principales perspectivas o dimensiones.

PAG N°

Bases para el Balanced Scorecard. • Perspectiva financiera. Sus objetivos se centran en la creación de valor para los asociados, a través del logro de altos índices de rentabilidad con el mantenimiento de una sólida posición financiera. • Perspectiva del Socio. Sus objetivos se centran en dar satisfacción a las expectativas del mercado y clientes de la cooperativa. De su logro depende, en gran medida, la generación de ingresos y por ende la generación de valor enunciado en la perspectiva financiera.

PAG N°

• Perspectiva de procesos internos. Se identifican las actividades y procesos internos claves en la organización. De su éxito depende la satisfacción de las expectativas del mercado y clientes. • Perspectiva de aprendizaje y desarrollo. Las bases del éxito actual y futuro de la organización están en las capacidades intelectuales del personal, el uso de tecnología y el a fuentes de información. Desarrollo de las Perspectivas: Perspectiva Financiera: Dentro de la perspectiva financiera se han identificado los siguientes puntos más relevantes para la estrategia Global. 

Generación sostenida de ingresos: El crecimiento de los ingresos debe crecer mediante crecimiento por los préstamos otorgados, así también por otros ingresos que se puedan generar.



Asegurar la sostenibilidad y fortalecimiento del patrimonio cooperativo: Es el fin último, la cooperativa deberá ser auto sostenible y para ello involucra que el patrimonio pueda fortalecerse promoviendo una adecuada rentabilidad.



Disminuir gastos.- el análisis de costos no sólo debe centrarse en los costos reales sino en los costos de oportunidad, a partir de los distintos grupos y subgrupos de actividades identificadas en la cadena de valor del ciclo operacional o productivo, para centrar la atención en las categorías de costos que los diferencia con la competencia o con alternativas estratégicas, Asimismo la calidad de cartera y los niveles de eficiencia en los gastos istrativos son claves para el control de costos



Incrementar la rentabilidad de la cooperativa y de

los asociados.-

El

crecimiento de la cooperativa depende de los recursos con que pueda financiar ese crecimiento, por lo tanto el control de la liquidez es muy necesario para una actividad financiera creciente sana. de la cooperativa, involucrando una mayor rentabilidad.

PAG N°

Perspectiva Asociados: Dentro de la perspectiva Asociados se han identificado los siguientes 

Incrementar el grado de confiabilidad de la cooperativa.- Entregar soluciones financieras y no financieras que permita mejorar la confianza en la Cooperativa y en los servicios que presta



Incrementar la adhesión de nuevos asociados / minimizar la deserción de asociados.- Para un aceleramiento en el crecimiento se deberá diversificar la cartera de productos y servicios financieros y no financieros, de acuerdo a las necesidades de los socios de las diferentes ámbitos de acción de la cooperativa, se deberá mejorar los mecanismos de fidelización de los socios.



Incrementar el bienestar de los asociados.- Brindar una excelente atención de servicio al socio: El socio requiere de un buen trato, trámites simplificados y tasas competitivas.

Perspectiva Procesos internos: Dentro de la perspectiva de los Procesos internos se han identificado los siguientes puntos más relevantes para la estrategia Global. 

Asegurar mayor interacción / integración de los y estamentos de CREDIANDINA.- se requiere mejorar los canales de integración e interacción entre los diversos estamentos existe desconexión por lo que no es posible lograr el objetivo de mejorar los procesos de la cooperativa.



Mejorar el conocimiento de los colaboradores.- La adecuada selección de los colaboradores y la continua capacitación y asesoría en diversas temáticas.



Estandarizar procesos.- Desarrollo de una tecnología acorde a la realidad de CREDIANDINA que permita una adecuada evaluación, así como acelerar los procesos de seguimiento y recuperación de los créditos, que son procesos críticos de la cooperativa.



Ofrecer un portafolio de Productos y servicios Integrales.- Planeación, promoción e innovación en el desarrollo de productos y servicios en captaciones colocaciones, es un proceso clave en la generación continua de PAG N°

nuevos productos y servicios tanto en captaciones como en colocaciones por parte de equipos de trabajo de la cooperativa. Esta actividad es urgente para la creación de nuevos productos en captaciones de recursos. 

Reducir el riesgo De las unidades de negocio y nuevos negocios.- Es necesario el fondeo y distribución de recursos: La obtención de recursos tanto internas como externas y su adecuada distribución es una tarea prioritaria en la cooperativa.

Perspectiva

Aprendizaje

y

desarrollo

organizacional: Dentro

de

la

perspectiva de los Aprendizaje y Crecimiento se han identificado los siguientes puntos más relevantes para la estrategia Global. 

Ganar y/o Representatividad

ante Fenancrep y demás estamentos

cooperativos y estatales.- se debe procurar buscar la representatividad en las diversas asociaciones cooperativas nacionales o extranjeras. 

Impulsar el desarrollo de Promotores competentes y comprometidos.-

Las

metas de trabajo de cada promotor es una tarea prioritaria a realizar en el corto plazo. 

Tener

y

mantener

Colaboradores

competentes

y

comprometidos-

Colaboradores que hacen bien su trabajo debido a que están adecuadamente calificados y que se les paga de acuerdo a sus resultados es parte fundamental de la estrategia. 

Lograr el desarrollo tecnológico acorde a las necesidades de la cooperativa.Los formatos y software de gestión de información, evaluación crediticia que permitan un adecuado control y monitoreo, así como la infraestructura de seguridad y de apoyo físico permitirán lograr los objetivos mas apremiantes.



Contar con una dirigencia Competente y comprometida.- Los directivos capacitados y que colaboren activamente en la gestión y la promoción de los valores cooperativos dentro de las reuniones y asambleas generales.

PAG N°

MAPA ESTRATEGICO

PAG N°

PAG N°

Reingeniería Cooperativa: Cadena de valor

Actividades primarias. Se considera que en la cooperativa existen cuatro actividades estratégicas sobre las que se deberán cambiar los enfoques operativos. 

Captación de aportes y ahorros. La captación de aportes y ahorros es el pilar de la cooperativa de ahorro y crédito, y su dinámica debe ser fortalecida con el remozamiento de los productos actuales y con la incorporación de productos nuevos adaptados a las necesidades de los asociados. PAG N°



Gestión de la cartera crediticia. La cartera concentra la mayor parte de los activos de la organización, y es la responsable de la gran mayoría de los resultados, tanto los económicos como los de impacto social. La cooperativa debe dotar de tecnología y profesionalismo toda la cadena de gestión del riesgo crediticio, empezando por el diseño mismo de la actividad de crédito, el apoyo a los colaboradores, el diseño de los instrumentos de crédito, la selección de los socios y la cobranza.



Desarrollo de servicios complementarios. La intermediación financiera no está limitada o circunscrita a crédito y ahorro. La búsqueda del mayor volumen de negocio realizado por el asociado en la cooperativa, unido a sinergias operativas y funcionales deben ser el norte del desarrollo de dichos servicios complementarios.



Gestión de la red de . Si bien en otras organizaciones esto se enfoca como publicidad y mercadeo, en la cooperativa el activo más importante es su red de por lo que la gestión de la misma pasa a ser una función primaria. Algunos elementos a atender son: cobertura que permita la fijación en el entorno, fidelización de la membresía, equilibrio entre los activos en ahorros y los activos en créditos, vínculos fuertes con la comunidad, son las tareas principales.

Actividades de apoyo. 

Infraestructura. La cooperativa debe avanzar un proceso de acercamiento al socio, llegando a los terrenos de los asociados, con la gama de servicios y productos que ofrece.



Sistema de información y comunicación. La cooperativa debe fortalecer estas áreas para pasar a la vanguardia. Se requiere la construcción de bases de datos que permitan rápido y confiable a la diversa gama de información, así como mejora de la página web, transacciones en línea y demás.



Gestión financiera. La cooperativa debe regir más agresivamente en las disciplinas financieras que le permitan una armoniosa gestión de los recursos, PAG N°

en un adecuado equilibrio que potencie el bienestar de los asociados. Las disciplinas financieras deben enmarcarse dentro de las normas de regulación y supervisión vigentes. 

Gestión de los recursos humanos. Los recursos humanos deben ser colocados en la dimensión justa y exacta que requiere la cooperativa. Su desarrollo debe ser centrado en la creación de capacidades de cambio continuo.



Gestión de las operaciones y la calidad total. El servicio al asociado debe ser reenfocado desde la disciplina de la calidad total, procurando la optimización constante de procesos y recursos.

2.3 CONSIDERACIONES ESTRATÉGICAS CREDIANDINA ha de enfocarse en el desarrollo de mercado y productos, tiene la opción de consolidarse dentro de sus mercados actuales o de abrir nuevas oportunidades de negocio; sin embargo, tenemos actualmente altos costos fijos, además que existe la constante amenaza de cambios legales, lo cual sugiere cautela con los gastos, especialmente los gastos fijos. La decisión debe tomar en cuenta la existencia de nichos de mercado insatisfechos. POLÍTICAS 

Escuchar a nuestros socios y mejorar los servicios.



Democratizar los servicios financieros para que estos sean accesibles a todos los segmentos del mercado objetivo.



Incentivar mas el trabajo en equipo, con adecuadas condiciones laborales, con liderazgo proactivo y participativo del talento humano en una estructura de desarrollo institucional.



Fortalecer los procesos de gestión mediante la mejora continua orientada al asociado y en pro de generar mayor rentabilidad, en cumplimiento de la misión

PAG N°

y visión de la Cooperativa y garantizar solvencia como transparencia y agilidad ante el socio /cliente. 

Marcar el principio del cooperativismo y de actitud como entidad de desarrollo, que promueve la asociatividad y la generación de economías de trabajo bajo el enfoque de las economías solidarias.



Mantener informados a sus socios/clientes, de sus actividades y acciones realizadas.



Promover nuestras acciones y tareas diarias en base al código de ética y reglamento interno de trabajo.



Ser parte de la comunidad, mantenemos los mayores estándares de conducta ética y responsabilidad social y ambiental.

DECISIÓN ESTRATÉGICA 

Del

análisis

está

demostrado

que

CREDIANDINA

tiene

la

capacidad

de apalancarse en sus costos fijos para generar más negocio, sin embargo debe prepararse para capturar, retener y fidelizar a sus socios. Esto dará como resultado que los costos fijos (derivados de sus costos de operación) sean muy inferiores en relación al volumen de negocios. La estrategia por tanto será de penetración de mercado. 

La organización ha de concentrar sus recursos y esfuerzos en servir más y de mejor manera a sus socios mediante su infraestructura actual, para ser la primera opción en la mente de los socios de la cooperativa.



Para esto la organización debe: Desarrollar de cultura de servicio al cliente y adaptar su estructura y procesos hacia la atención y servicio al cliente.



Desarrollo de productos y mercado actual, mediante campañas locales y alianzas estratégicas locales, apertura de nuevos canales de colocación y captación, y mecanismos de fidelización del socio.



En base a esto, se definen los imperativos estratégicos, que guiarán a la organización. PAG N°

2.4 Identificación de los factores críticos de éxito 

Alcanzar la Autosostenibilidad y el fortalecimiento del patrimonio cooperativo: Los factores claves para tener este resultado es el crecimiento de los ingresos por un crecimiento de cartera y otros, asimismo involucra un estricto control sobre los costos y la morosidad.



Generar un crecimiento sostenido de los ingresos: En indicadores clave es el crecimiento del Saldo de cartera de colocaciones. Para que tenga éxito este objetivo se deberá impulsar una mejor atención al socio, asegurar la suficiente liquidez para el crecimiento.



Controlar la Liquidez y los recursos necesarios para el crecimiento: Se deberá promover un crecimiento en el saldo de aportes del socio, que es la parte mas débil, así también se deberá impulsar el crecimiento en el Saldo de Captaciones en ahorros y promover y controlar adecuadamente los depósitos a plazo, así también mejorar la istración del fondeo en general.



Controlar la morosidad y los gastos istrativos: Los indicadores claves son la tasa de morosidad y el ratio de eficiencia de gastos istrativos sobre ingresos totales, los factores de éxito implica la consecución de una mejora en el proceso crediticio y el de recuperaciones.



Entregar soluciones financieras y no financieras al socio: Adecuar las necesidades de los socios mediante el desarrollo de nuevos productos financieros en colocaciones y captaciones así como de nuevos servicios financieros y no financieros.



Brindar una excelente atención de servicio al socio.: Se deberá hacer énfasis en dar al socio un Buen trato, generar tasas competitivas y entregar un trámite simplificado, se deberán hacer diferentes actividades que impulsen estas 3 áreas.



istrar la innovación e imagen cooperativa: La istración del talento humano y su desarrollo en equipos de trabajo es clave, asegurar incentivos

PAG N°

adecuados y promover una cultura de innovación es clave, es importante también el fortalecimiento de las actividades de marketing 

Promoción y desarrollo del socio: Capacitar eficazmente al socio, brindar asesoría permanente, tener personal capacitado y los materiales necesarios para su trabajo.



Obtener el fondeo adecuado y distribuir óptimamente los recursos: istrar la liquidez y la distribución optima de recursos, buscar nuevas líneas de crédito y istrar la liquidez mediante un modelo matemático - estadístico adecuado.



Mejorar continuamente la tecnología crediticia y de recuperaciones: Mejorar los procesos de evaluación, seguimiento y recuperación del crédito.



Desarrollar Socios directivos responsables y colaboradores: Fortalecer el desempeño y participación de los órganos directivos y de control, mediante adecuados esquemas de capacitación.



Generar una cultura en base a la excelencia del servicio y la eficiencia: Difusión de valores cooperativos para atención al socio basado en la credibilidad, solidaridad y la eficiencia basada en la responsabilidad



Obtener trabajadores competentes en su área de trabajo: Capacitación y evaluación permanente, Pago por resultados



Mejorar la comunicación interna: Integración y compromiso del trabajador de la cooperativa



Desarrollar un soporte de información y de apoyo adecuado: Sistema de información de gestión y e infraestructura de apoyo.

INDICADORES CONCEPTOS Los indicadores de gestión, se entienden como la expresión cuantitativa del comportamiento o el desempeño de toda una organización o una de sus partes, cuya magnitud al ser comparada con algún nivel de referencia, señala una PAG N°

desviación sobre la cual se toman acciones correctivas, proactivas o de control según el caso. Formulados los objetivos, se deben establecer mediciones cuantitativas y/o cualitativas que permitan determinar con el mayor grado de precisión los resultados de la planeación. Se trata de un instrumento que permite medir y evaluar la gestión. Puede definirse como las unidades de medida que permiten el seguimiento y evaluación periódica de las variables clave de una organización, mediante su comparación con sus correspondientes referentes internos y externos. CARACTERÍSTICAS 

SIMPLICIDAD.- puede definirse como la capacidad para definir el evento que se pretende medir, de manera poco costosa en tiempo y recurso.



ADECUACIÓN.- Entendida como la facilidad de la medida para describir por completo el fenómeno o efecto. Debe reflejar la magnitud del hecho analizado y mostrar la desviación real del nivel deseado.



VALIDEZ EN EL TIEMPO.- Puede definirse como la propiedad de ser permanente por un período deseado.



PARTICIPACIÓN DE LOS S.- Es la habilidad para estar involucrados desde el diseño, y debe proporcionárseles los recursos y formación necesarios para su ejecución. Este es quizás el ingrediente fundamental para que el personal se motive en torno al cumplimiento de los objetivos.



UTILIDAD.- Es la posibilidad del indicador para estar siempre orientado a buscar las causas que han llevado a que alcance un valor particular y mejorarlas.



OPORTUNIDAD.- Entendida como la capacidad para que los datos sean recolectados a tiempo. Igualmente requiere que la información sea analizada oportunamente para poder actuar.



RELEVANCIA.- Información importante para la gestión y toma de decisiones. PAG N°



PERTINENCIA.- Referirse a aspectos esenciales de la empresa, de modo que reflejen integralmente el grado de cumplimiento de sus objetivos y se mantengan en el tiempo.



OBJETIVIDAD.- no ambiguo en cuanto a cálculo y construcción.



INEQUÍVOCO.- Interpretación única – cosa muy difícil dado que no tienen una pureza científica y pueden dar lugar a interpretaciones muy diversas.



SENSIBILIDAD.- permite analizar variaciones pequeñas.



PRECISIÓN.- El margen de error ha de ser aceptable.



ACCESIBILIDAD.- su obtención no debe significar un gran esfuerzo, es decir costo aceptable, fácil de calcular y también de interpretar.

IMPORTANCIA Los indicadores deben ser importantes para la organización. Una forma de ayudar a asegurar la importancia es relacionar los indicadores de desempeño con las metas y objetivos estratégicos de la organización o de un área específica. Esto limitará, también, el riesgo de diseñar indicadores de gestión debido a que existe información disponible en lugar de constituirse en una necesidad para la organización. Los indicadores deben ser importantes para la gente que proporciona la información. El peligro es que, si la gente no considera que la información sea importante, no se tomarán la molestia de reunirla adecuadamente. La importancia del indicador de gestión para el , también, es relevante; pero, puede suceder que un mismo indicador no tenga la misma importancia para todos los s debido a intereses u opiniones diferentes. Una posibilidad, es tener una reunión con los involucrados para determinar la información de desempeño que les interesa, en función de sus necesidades respectivas. Un indicador de gestión debe tener una definición clara y entendible para asegurar una colección consistente y una comparación adecuada. Las descripciones vagas conducen a malas interpretaciones y confusiones. Se debe tener cuidado para PAG N°

evitar hacer definiciones demasiado complejas que dificulten la colección de información. Las definiciones demasiado estrechas o demasiado amplias, también, pueden generar problemas. Las definiciones demasiado estrechas pueden causar dificultades a las personas encargadas de enviar la información, mientras que las definiciones que son demasiado amplías, podrían generar diferentes formas de determinar lo que está siendo medido. Parte de la información utilizada para calcular un indicador de gestión puede ya estar definido y ser compilado por otras áreas. El uso de información existente puede ayudar a dar consistencia al indicador. Se debe tener cuidado para evitar definiciones ambiguas, o cercanas a – pero diferentes de- una información preexistente, que podría duplicar el esfuerzo generado para compilar información y conducir a error. Los indicadores siguientes:

propuestos

Objetivos y CREDIANDINA

Metas

Perspectiva Financiera

Perspectiva

para

CREDIANDINA

Estratégicas

son

los

–

Objetivos Estratégicos

Indicador Estratégico

Unidad de Medida

Incrementar los Ingresos

Incremento de los Ingresos Financieros

%

Asegurar la sostenibilidad financiera de la cooperativa

ROE

%

Disminuir Gastos

Eficiencia en el Gasto Corriente

%

Incrementar la rentabilidad de la cooperativa y los asociados

crecimiento del Saldo de cartera de colocaciones

S/.

Sistema de identificación y evaluación de nuevos negocios rentables

Rentabilidad promedio de nuevos negocios (TIR)

%

Búsqueda de alternativas de inversión

Evaluación de proyectos

Nro.

PAG N°

Perspectiva del Asociado Perspectiva Procesos Perspectiva Aprendizaje y Desarrollo Organizacional

Incrementar el grado de confiabilidad de la cooperativa

Ahorro promedio por asociado

Incrementar la adhesión de nuevos asociados / minimizar la deserción Número de socios de asociados Incrementar el bienestar de los asociados

Nivel de Satisfacción

Asegurar mayor interacción / integración de los y estamentos

Implementación de herramientas de Gestión

Mejorar el conocimiento de los trabajadores

Horas promedio de capacitación por trabajador

Estandarizar procesos

Numero de Procesos

% Nro. %

Nro. hrs / trabajador Nro.

Reducir el riesgo de las unidades de Rentabilidad promedio de negocio y nuevos negocios nuevos productos (remanente)

%

Ganar y/o representatividad ante organismos de segundo y Nro de Directivos de tercer grado, asimismo a otras asociaciones cooperativas estamentos cooperativos internacionales.

Nro.

Tener y mantener trabajadores competentes y comprometidos

% trabajadores que cubren perfil del cargo

Contar con una dirigencia competente y comprometida

Horas de capacitación en cursos especializados

N° horas

Impulsar el desarrollo de promotores competentes y comprometidos

Captación de socios o colocación de productos

Nro.

Lograr el desarrollo tecnológico acorde a las necesidades de la cooperativa

Nro. de Proyectos

Nro.

%

PAG N°

2.5 Objetivos y Metas Estratégicas – CREDIANDINA

Perspectiva Financiera

Perspectiva

Objetivos Estratégicos

Indicador Estratégico

Unidad de Medida

Metas Corto Plazo

Metas Mediano Plazo

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2020

2021

Incrementar los Ingresos

Incremento de los Ingresos Financieros

%

5%

5%

5%

5%

10%

10%

10%

10%

Asegurar la sostenibilidad financiera de la cooperativa

ROE

%

2%

5%

5%

5%

10%

10%

10%

10%

Disminuir Gastos

Eficiencia en el Gasto Corriente

%

5%

8%

10%

10%

10%

10%

10%

10%

Incrementar la rentabilidad de la cooperativa y los asociados

crecimiento del Saldo de cartera de colocaciones

S/.

Sistema de identificación y evaluación de nuevos negocios rentables

Rentabilidad promedio de nuevos negocios (TIR)

%

5

15

20

20

20

20

20

20

Búsqueda de alternativas de inversión

Evaluación de proyectos

Nro.

1

2

4

5

5

5

5

5

50000 50000 50000 50000 50000 50000 50000 50000

PAG N°

Objetivos y Metas Estratégicas – CREDIANDINA

Perspectiva del Asociado

Perspectiva

Objetivos Estratégicos

Indicador Estratégico

Incrementar el grado de Ahorro promedio por confiabilidad de la asociado cooperativa Incrementar la adhesión de nuevos asociados / Número de socios minimizar la deserción de asociados Incrementar el bienestar Nivel de Satisfacción de los asociados

Unidad de Medida

Metas Corto Plazo

Metas Mediano Plazo

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2020

2021

%

2%

3%

5%

5%

10%

10%

10%

10%

Nro.

50

50

50

50

100

100

100

100

%

50%

75%

80%

90%

100%

100%

100%

100%

PAG N°

Objetivos y Metas Estratégicas – CREDIANDINA

Perspectiva Procesos

Perspectiva

Objetivos Estratégicos Indicador Estratégico

Unidad de Medida

Metas Corto Plazo

Metas Mediano Plazo

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2020

2021

Asegurar mayor interacción / integración de los y estamentos

Implementación de herramientas de Gestión

Nro.

1

2

3

4

5

5

5

5

Mejorar el conocimiento de los trabajadores

Horas promedio de capacitación por trabajador

hrs / trabajador

10

15

20

30

50

50

50

50

Estandarizar procesos

Numero de Procesos

Nro.

2

3

5

5

5

5

5

5

%

2%

5%

10%

10%

10%

10%

20%

30%

Rentabilidad Reducir el riesgo de ls promedio de nuevos unidades de negocio y productos nuevos negocios (remanente)

PAG N°

Objetivos y Metas Estratégicas – CREDIANDINA

Perspectiva Aprendizaje y Desarrollo Organizacional

Perspectiva

Indicador Estratégico

Unidad de Medida

Ganar y/o representatividad ante organismos de segundo y tercer grado, asimismo a estamentos cooperativos internacionales.

Nro de Directivos de otras asociaciones cooperativas

Tener y mantener trabajadores competentes y comprometidos

% trabajadores que cubren perfil del cargo

Contar con una dirigencia competente y comprometida

Horas de capacitación en cursos especializados

Impulsar el desarrollo de promotores competentes y comprometidos Lograr el desarrollo tecnológico acorde a las necesidades de la cooperativa

Objetivos Estratégicos

Metas Corto Plazo

Metas Mediano Plazo

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2020

2021

Nro.

1

2

3

4

5

5

5

5

%

30%

50%

75%

80%

N° horas

20

24

30

36

48

48

48

48

Captación de socios o colocación de productos

Nro.

50

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2.6.- ESTRATEGIAS 1. Estrategias y Acciones Estratégicas 1.1.

Perspectiva Financiera

1.1.1. Objetivo: Incrementar los Ingresos Estrategias Participación en mercado de capitales (Factoring, Forward, Warrants, Cartas Fianza, Créditos Hipotecarios, etc.) Reducir el índice de morosidad y promocionar el pronto pago.

Acciones Estratégicas Identificación de oportunidades de inversión. Reducir las cuotas impagas de los asociados Actualizar datos y evaluación crediticia de los asociados.

Incrementar la participación de Ejecutar campañas de captación de asociados a CREDIANDINA en nuevos asociados y colocación de nuevos productos las Empresas en las que participa (SEDAPAL, Luz del SUR, etc.) 1.1.2. Objetivo: Asegurar la Rentabilidad Financiera Estrategias Acciones Estratégicas Reducción de costos operativos.

Impulsar campañas de sensibilización, identificación con la organización e incremento de la productividad entre los colaboradores de la cooperativa.

Utilizar herramientas de gestión orientadas al manejo y optimización en el uso de recursos. Estandarizar los procesos y procedimientos para el otorgamiento de préstamos. Gestionar el pasivo de largo plazo

Rediseño Organizacional y elaboración de Manual Organización y Funciones. Elaborar Reglamento para la istración de Prestamos. Análisis de instrumentos y/o herramientas financieras que permitan reducir el pago por concepto de intereses (egresos financieros)

1.1.3. Objetivo: Disminuir Gastos Estrategias

Acciones Estratégicas

Estandarizar y automatizar procesos vitales

Elaboración de Mapa de Procesos, alineando los procedimientos y requisitos a la realidad de la cooperativa y el entorno.

Establecer políticas de reconocimiento por aplicación de iniciativas que impliquen la mejora de procesos y la optimización en el uso de recursos Implementación de Gestión por Resultados.

Implementar programa de Ideas y Sugerencias con evaluación seguimiento cuantitativo de reducción de costos. Diseñar procedimientos y modelos de reconocimiento que permitan modificar la cultura organización, a través del premio / reconocimiento al alcanzar las metas trazadas.

1.1.4. Objetivo: Incrementar la Rentabilidad de la Cooperativo y de los asociados Estrategias

Acciones Estratégicas

Incrementar el nivel de penetración de la cooperativa en las Empresas que participa

Diseñar estrategias de captación de nuevos asociados, con énfasis en aquellas empresas con trabajadores con mayor capacidad adquisitiva.

Ofrecer productos competitivos a la par con los ofrecidos en el sistema bancario.

Diversificar el portafolio de inversiones a través de alianzas estratégicas con empresarios privados y/o instituciones académicas. Evaluar la viabilidad de un Fideicomiso para socios mayores de 60 años que no son sujetos de crédito

Ampliar al ámbito de acción y/o público objetivo con a los productos ofrecidos por la cooperativa.

Analizar y evaluar las posibilidades que contempla la Ley de Cooperativas, Estatutos, Directivas y Reglamentos relacionados. Fortalecer el área de riesgos y el área de cobranzas.

1.2.

Perspectiva Socios

1.2.1. Objetivo: Incrementar el Grado de Confiabilidad de la Cooperativa Estrategias

Acciones Estratégicas

Brindar soluciones financieras y no financieras a los asociadas

Realizar estudios de satisfacción del asociado para entender sus necesidades reales y atender esa demanda potencial

Elevar el grado de pertenencia de los asociados

Comprometer a los socios con la gestión de la cooperativa que forman parte una gran familia mediante acciones de participación e involucramiento de los socios

1.2.2. Objetivo: Incrementar la adhesión de nuevos asociados / minimizar la deserción de asociados Estrategias

Acciones Estratégicas

Incrementar la adhesión de nuevos asociados

Realizar un estudio de mercado para ampliar el número de asociados realizando campañas publicitarias directas a fin de captar nuevos socios de los estratos superiores de las empresas que forman parte CREDIANDINA Segmentar los nuevos asociados Incorporar a los familiares de los socios como de la Cooperativa

Reducir la salida de asociados

Realizar campañas de fidelización de los asociados, actualización de las base de datos incrementar las comunicaciones con los asociados a fin de mantener una mayor relación sobre las actividades que realiza CREDIANDINA

1.2.3. Objetivo: Incrementar el bienestar de los asociados Estrategias Acciones Estratégicas Facilitar a los asociados espacios de integración y relación social

Firmar convenios con instituciones que puedan proveer de servicios culturales, deportivos a los asociados a cambio de una membresía. Facilitar espacios de reunión y/o acondicionar

Promover la mejora de los servicios que se presta a los asociados

Se debe procurar brindar al socio un buen trato, trámites simplificados y tasas competitivas.

1.3.

Perspectiva Procesos

1.3.1. Objetivo: Asegurar mayor interacción / integración de los y estamentos de la cooperativa Estrategias

Acciones Estratégicas

Promover una nueva estructura organizativa

Proponer una nueva estructura organizacional simplificada y reducir los niveles jerárquicos y establecer una organización matricial basada en procesos

Promover la mayor integración de los de la cooperativa

Se debe realizar eventos de integración con la mayor participación del personal para fortalecer los lazos de compañerismo y unidad organizacional

Promover la mayor participación de los asociados eventos organizados por la cooperativa

Se debe procurar instalar un call center que promueva funciones de telemarketing

1.3.2. Objetivo: Mejorar el conocimiento de los trabajadores Estrategias

Acciones Estratégicas

Promover la mejora de las competencias del personal

Se debe realizar un plan de capacitación acorde con las reales necesidades de

capacitación debe realizarse una identificación de las debilidades Implementar un plan de gestión del conocimiento

Se requiere documentar los procesos críticos en concordancia con los manuales de funciones que deben ser desarrollados.

1.3.3. Objetivo: Estandarizar procesos Estrategias

Acciones Estratégicas

Definir y documentar procesos

Establecer claramente los productos servicios especificaciones de calidad, flujogramas, y mapeo de los procesos

Obtener Certificación ISO 9001

Realizar las coordinaciones con una empresa certificadora para evaluar la implementación del ISO 9001 para estandarizar procesos

Mejorar los procesos de selección de personal así como establecer mecanismos de evaluación del desempeño Mejora tecnológica a fin de estandarizar procesos críticos

La adecuada selección de los trabajadores y la continua capacitación y asesoría en diversas temáticas Realizar una adecuada evaluación del crédito así como acelerar los procesos de seguimiento y recuperación de los créditos

1.3.4. Objetivo: Ofrecer un portafolio de productos y servicios integrales Estrategias

Acciones Estratégicas

Consolidar productos de mayor rentabilidad

Se debe analizar los productos principales y priorizar su colocación

Eliminar productos de bajo nivel de colocaciones

Se debe eliminar los productos de baja aceptación para reducir los costos operativos

1.3.5. Objetivo: Reducir el riesgo de las unidades de negocio y nuevos negocios Estrategias

Acciones Estratégicas

Se debe mitigar el riesgo de incursionar en nuevos negocios

Se debe evaluar la contratación de seguros y garantías para los nuevos negocios

Realizar una evaluación óptima de la nuevas oportunidades de negocio

Desarrollar análisis de mercado que evalúen la rentabilidad de las nuevas oportunidades de negocio

1.4.

Perspectiva Aprendizaje y Desarrollo Organizacional

1.4.1. Objetivo: Ganar y representatividad ante estamentos cooperativos y estatales Estrategias Participar activamente en los diferentes organizaciones cooperativistas

Acciones Estratégicas Priorizar la participación en los distintos eventos organizadas en el ámbito cooperativo

1.4.2. Objetivo: Tener y Mantener trabajadores competentes y comprometidos Estrategias

Acciones Estratégicas

Implementar un proceso de inducción al nuevo personal

Garantizar la adecuada inducción del personal e implementar un programa de rotación para que pueda conocer las diferentes funciones de la Cooperativa

1.4.3. Objetivo: Contar con una dirigencia competente y comprometida Estrategias Fortalecer las competencias de los directivos

Acciones Estratégicas Los directivos capacitados y que colaboren activamente en la gestión y la promoción de los valores cooperativos dentro de las reuniones y asambleas

generales.

1.4.4. Objetivo: Impulsar comprometidos

el

desarrollo

Estrategias Seleccionar adecuadamente a los promotores y homologar de acuerdo a resultados

de

Promotores

competentes

y

Acciones Estratégicas Trabajadores que hacen bien su trabajo debido a que están adecuadamente calificados y que se les paga de acuerdo a sus resultados es parte fundamental de la estrategia

1.4.5. Objetivo: Lograr el desarrollo tecnológico acorde a las necesidades de la cooperativa. Estrategias Desarrollar un plan de sistemas de información

Acciones Estratégicas Realizar un diagnostico técnico de los sistemas de información y diseñar acciones de mejora

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