Compendio Liderazgo 1gn1l

PREGUNTAS DE LIDERAZGO Capitán GERARDO GUTIERREZ ARTUNDUAGA 1) Se caracteriza por tener carisma, inspiración, estímulo intelectual y consideración individualizada hacia los subordinados. a) Liderazgo TRANSACCIONAL b) Liderazgo SITUACIONAL c) Liderazgo TRANSFORMACIONAL d) Contingencia FIEDLER

1) Seleccione la respuesta correcta: Introdujo por primera vez los conceptos de Liderazgo y definió el liderazgo Transformacional como un proceso en el que los líderes y seguidores hacen entre sí para avanzar a un nivel más alto de la moral y la motivación: a) Bernard M. Bass. b) James MacGregor Burns. c) Paul Hersey. d) Ken Blanchard. Tomado del libro Liderazgo en las Organizaciones” de Gary Yukl pags. 233, 234,25,235,237,238,239,240 y el material entregado por el docente de la materia CT. CARLOS CARVAJAL HENAO Pregunta seleccionada de la lectura denominada MANUAL DE LIDERAZGO –teorías- en la pagina 23. Seleccione la respuesta correcta: a) En el modelo de contingencia desarrollado por el Dr Robert House, se establece que: el comportamiento de un líder es motivacional según el grado en que: b) haga que la satisfacción de las necesidades del subordinado dependa de su desempeño eficaz. c) proporcione la capacitación, dirección, apoyo y recompensas que son necesarios para el desempeño eficaz. d) Ninguna de las anteriores. e) a y b son correctas. Pregunta seleccionada de la lectura denominada MANUAL DE LIDERAZGO –teorías- en la pagina 14. En el modelo de la matriz gerencial de Robert R. Blake y Jane Srygley Mounton, basados en el GRID, el estilo de liderazgo ubicado en el punto (9,9), es definido como: a) Logro de calidad. b) Las personas trabajan juntas para lograr resultados de primera calidad y están dispuestas a medir sus logros con el estándar más alto posible. c) Todos los involucrados apoyan y se hacen responsables los unos a los otros de los actos que ejerzan influencia en los resultados. d) Todas las anteriores. ALUMNO: CT. LEGUIZAMON L. GABRIEL

EN LA TEORIA DE LIDERAZGO DE LA MALLA ISTRATIVA PODEMOS ENCONTRAR LA RELACION QUE EXISTE ENTRE: a) EL INTERES DE LAS PERSONAS VS. EL INTERES DEL LIDER b) EL INTERES DEL CLIENTE VS. LA ORGANIZACIÓN c) EL INTERES POR LAS PERSONAS VS. EL INTERES POR LA PRODUCCION d) 81 TIPOS DIFERENTES DE LIDERAZGO VS. LAS METAS DE LA ORGANIZACION e) TOMADA DE PRESENTACION DE LIDERAZGO DIAPOSITIVA NUMERO 20, DONDE SE DESCRIBE Y SE MUESTRA LA MALLA ISTRATIVA. Conductual: Rejilla istrativa (Robert Blake y Jane Mouton). LAS CINCO ETAPAS DE LA ESCALERA DE COG, MODELO DE CRECIMIENTO EN GRUPO SON: a) INVESTIGACION, DESARROLLO, IMPLEMENTACION, EVALUACION Y RETROALIMENACION b) REUNION, PROYECCION, ESTANDARIZACION, CONSTRTUCCION Y CONSOLIDACION c) CORTESIA, POR QUE ESTAMOS AQUÍ, LUCHA POR EL PODER, CONSTRUCTIVA Y ESPIRITU d) CORTESIA, TRANSFORMACION, COMPETITIVIDAD, EQUIDAD Y PRODUCTIVIDAD e) TOMADA DE LA LECTURA DE LIDERAZGO ESCALERA DE COG, DIAPOSITIVA 56 “Think of the groups you belong to . . . where would you place them on Cog’s Ladder?” CAPITÁN MONTAÑA MUÑOZ CARLOS AUGUSTO Según el Modelo de Fiedler seleccione los tres aspectos determinantes que lo conforman: a. Relación Líder-Miembro - Estructura de la Tarea – Poder de Posición b. Relación Miembro – Líder – Estructura de la Ocupación – Poder decisivo c. Relación Comandante-Subalterno – Estructura de la Posición - Poder definitivo d. Relación Jefe- Miembro – Estructura de la Tarea – Poder de Posición Tomado de: Lectura Manual de Liderazgo-Teorías Pagina 16 2. El concepto de estilos de dirección adoptado por nuestra Institución están relacionados con los seis (6) estilos de liderazgo planteados por Daniel Goleman1, cada uno con su raíz en un componente distinto de la inteligencia emocional y en plena acuerdo al Manual para el Desarrollo del Potencial Humano y la Capacidad Organizacional : a. Coercitivo, Directivo, Afiliativo, Democrático, Marcapauta y Tutorial b. Coercitivo, Dominante, Democrático, Marcapauta, Decisivo y Orientador c. Coercitivo, Transformacional, Democrático, Tirano, Marcapauta y Tutorial d. Coercitivo, Directivo, Transformacional, Orientador, Marcapauta y Democrático Tomado de: Manual para el Desarrollo del Potencial Humano y la Capacidad Organizacional Primera Edición 2011 Págs. 19-22 CT. CARLOS LEON 1- Cual de los siguientes estilos de liderazgo, se selecciona de acuerdo a la madurez de los seguidores y su nivel de preparación. Es decir, de acuerdo al grado en el cual la gente tiene la capacidad y disposición para desarrollar una tarea específica. A. TEORÍA DE FIEDLER B. LIDERAZGO AUTORITARIO C. LIDERAZGO SITUACIONAL D. TODAS LAS ANTERIORES Tomado de la lectura manual de liderazgo. A cuál de los siguientes modelos de contingencia de liderazgo, corresponden las variables -Relaciones del líder ya el miembro, Estructura de la tarea y Poder de la posición. A. MODELO DE FIEDLER B. LIDERAZGO SITUACIONAL C. LIDERAZGO TRANSFORMADOR D. TODAS LAS ANTERIORES 1

Tomado de la presentación liderazgo militar 1, diapositiva 35 CT. EDGAR ZALDÚA La afirmación correcta según el modelo CAMINO – META de HOUSE, es: a) El líder directivo Permite a los subordinados saber lo que se espera de ellos, programa el trabajo a realizarse y da guías específicas de cómo lograr las tareas b) El líder orientado al logro : Consulta con los subordinados y utiliza sus sugerencias antes de tomar una decisión c) El líder participativo: Es amistoso y muestra interés por las necesidades de sus subordinados d) El líder que apoya : Establece metas de desafío y espera que los subordinados se desempeñen a su nivel más alto Tomado de la lectura “Breve historia del Liderazgo” Pg. 8 y 9 Las cuatro competencias básicas del Líder según Warren Venís en su libro “MANAGING THE DREAM” son: a) Manejo de la atención, de la comunicación, de los significados y de sí mismo b) Manejo de la afirmación, de la responsabilidad, de los significantes y de sí mismo c) Manejo de la atención, de la confianza, de los significados y de sí mismo d) Manejo de la atención, de la responsabilidad, de los significados y de sí mismo Tomado de la Lectura Liderazgo del siglo XXI” del Dr, Danilo Lugo, Pg 4 y5 CT ADAMES

1. Investigadores de la Universidad de Minnesota recopilaron datos de 13 empresas de Minnesota y llegaron a descubrir que muchos gerentes de éxito compartían las siguientes características:

a) Disfrutaban sus interacciones con las demás personas; b) Eran más inteligentes; c) Tenían mejor educación; d) Todas las anteriores. Extraído lectura MANUAL DE LIDERAZGO pag. 5 2. La confianza en su autoridad personal se define como: a) b) c) d)

La facultad de capacitar individuos o grupos, dándoles responsabilidad para que desarrollen un profundo sentido de compromiso personal. Demostrar una constante pasión por lo que hace y por mejorar continuamente. El convencimiento de que es capaz de realizar un buen trabajo, cumplir con la misión encomendada y escoger el enfoque adecuado para superar obstáculos. Capacidad de entender una situación, desglosándola en pequeñas partes o identificando sus implicaciones paso a paso.

Extraído lectura CUESTIONARIO MODELO BASICO OPERACIONAL pag. 7. CT. FREDY BOGOTA 1. Los estilos de "preocupación por la gente" y "preocupación por la producción", son característicos de: A. Teoría de los sistemas de Likert.

B. Teoría X. C. Teoría Y. D. Teoría de Contingencia. E. Teoría de la Malla istrativa. Tomada de la lectura evolución de las teorías de liderazgo, página 6. 2. Las conductas tenidas en cuenta en el tipo de Liderazgo Situacional como ayuda a los directivos en el diagnostico de cada situación característica son: A. Conducta Crítica y Conducta Emocional. B. Conducta Crítica y Conducta de Cooperación. C. Conducta de Tarea y Conducta de Relación. D. Conducta de Ayuda y Conducta de Cooperación. E. Conducta Emocional y Conducta de Relación. Tomada de la Presentación en Power Point Liderazgo Militar 1 parte, Página 41. CT. MARIO GOMEZ PARRA Según los estilos de liderazgo el líder autócrata es aquel que: a. Líder que adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo.

b. Delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores “aquí hay un trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien”. c. Se basa en que las actitudes de liderazgo deben basarse en la actitudes que se observan en el grupo, es decir en la mayor o menor disposición del grupo. d. Asume el liderazgo de alcanzar objetivos aprovechando las características y cualidades de cada uno de los del grupo, el liderazgo tiene que ir acompañado de la habilidad para encontrarlo en el grupo e. Asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. Ref.: Manual de liderazgo Pagina 3 estilos de liderazgo De acuerdo a las siguientes competencias El Oficial de grado Capitán esta en capacidad de: a. Planear, con base en las políticas y normatividad vigentes, operaciones aéreas, de inteligencia, logística aeronáutica, de seguridad y defensa de bases y procesos istrativos que contribuyan a la defensa de la soberanía y la seguridad nacional. b. Integrar/valorar saberes, lecciones aprendidas y variables del contexto actual, desde el enfoque prospectivo para la generación de una doctrina aérea básica aérea y espacial de vanguardia. c.

Responder a los retos que establece la Institución con equipos de trabajo que generen valor y propicien la evolución oportuna de la Fuerza.

d. Asesorar la toma de decisiones, de acuerdo con los fundamentos éticos de la Fuerza Aérea Colombiana para el fortalecimiento de una cultura de equidad. Ref.: Diapositiva 5 del liderazgo militar 2012 CT. ANDRES PARDO Cual de las Siguientes opciones pertenece

a

la

rejilla

istrativa

de

Blake

y

Mouton:

a) b) c) d) e)

istración istración Autoridad Hombre hace

Se se

encuentra

en

club en

Colombia Parejas desobediencia Organización máximo esfuerzo

y el

la

lectura

MANUAL

DE

LIDERAZGO

pagina

1,9 9,7 9,1 5,5 1,3 14

2. Segun el estudio realizado por GHISELLI seleccione cual de las siguientes es una caracteristica de los lideres en organizaciones formales productivas: a) b) c) d) e)

Auto a

Lectura

Manual

percepción y de

del d liderazgo

Inteligencia Compromiso Honradez ocupacional correctas

nivel son pagina

No.

6

CT. LUIS FERNANDO CORAL 1. En cual de los siguientes aspectos se enfocan algunas de la teorías de liderazgo como la de Fiedler o el modelo de Paul Hersey y Kenneth Blanchard. a. b. c. d.

Creación de roles Logro de las metas u objetivos La situación a la que el líder se enfrenta La disposición del subalterno

Tomado del articulo la Evolución del liderazgo/breve historia del liderazgo pag. 7 y presentación Liderazgo militar 2012 diapositiva No 26 2. Si analizamos la teoría del liderazgo situacional deberíamos pensar en esas dos dimensiones críticas del comportamiento del líder que son: a. b. c. d.

Conducta de tarea y conducta de relación La capacidad creadora y el ingenio La influencia y la autoridad Autoridad y participación

Tomado del articulo la Evolución del liderazgo/breve historia del liderazgo pag. 7 CT. OSSA CEBALLOS EDWARD. 1. El líder transformador conduce a un empeño más allá de las expectativas, conduce a resultados extraordinarios. (v) 2. La teoría de liderazgo situacional, surge a partir del estudio de la _______ de los lideres en situaciones muy diversas, como ayuda a los directivos en el diagnostico de cada situación característica. A. Disciplina B. Capacidad C. Organización D. Conducta CT. IVAN ALEXANDER RODRIGUEZ De acuerdo con Warren Venís en su libro “MANAGING THE DREAM” cualquiera que sea el perfil del líder, estos comparten cuatro competencias básicas, nombre dos de ellas: a. Manejo de la atención y Manejo de la confianza b. Manejo de la atención y Manejo de la comunicación c. Manejo de los significados y Manejo del estrés d. Manejo de sí mismo y Manejo del conocimiento Lectura LIDERAZGO EN EL SIGLO XXI Pág. 4-5 2. En demasiados casos, se han usado muchos términos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el más importante ha sido la descripción de los tres estilos básicos:

a. El líder carismático, el líder participativo y el líder de rienda suelta b. El líder autócrata, el líder carismático y el líder de rienda suelta c. El líder autócrata, el líder participativo y el carismático d. El líder autócrata, el líder participativo y el líder de rienda suelta CT. CESAR AUGUSTO PEÑA Conducir operaciones aéreas, de inteligencia, logística aeronáutica, de seguridad y defensa de bases y procesos istrativos basados en los fundamentos, políticas y normatividad vigentes, que contribuyan a la defensa de la soberanía y la seguridad nacional, es competencia de a. Tenientes b. Capitanes c. Mayores d. Coroneles (diapositiva 7 presentacion 1era parte) "El estilo de liderazgo se basa en la madurez de sus seguidores" es la premisa principal del modelo de liderazgo propuesto por: a. Vroom b. Yeetom c. Hersey d. Blanchard e. Fiedler (diapositiva 34 presentacion 1era parte) CT. CORTES DIAZGRANADOS FRANCISCO CURSO 72 A Preguntas de liderazgo 1. Las dos variables, en que se basa el liderazgo situacional son: a. Teoría X, Teoría Y. b. Interés por los resultados, interés por la gente. c. cantidad de dirección (conducta de tarea) y cantidad de apoyo socioemocional (conducta de relación). d. Nivel intermedio, Nivel operacional Referencia: Evolución de las teorías de liderazgo pag: 7 liderazgo situacional 2. Cual de los siguientes estilos de liderazgo, se selecciona de acuerdo a la madurez de los seguidores y su nivel de preparación. a. Liderazgo situacional b. Liderazgo autoritario c. Teoría de Fiefler d. Ninguna de las anteriores Referencia: Tomado de la lectura manual de liderazgo. CT. Landinez Cortes Alvaro 1. Son cuatro habilidades PERSONALES del líder. a. Comunicación, Convencimiento, Empatía, Delegación. b. Definición clara de la misión y valores, Definición de objetivos a lograr, Manejo de juntas, Presencia directiva. c. Autoconfianza, Autocrítica, Autoeducación, Objetividad. d. El Líder Directivo, El Líder Apoyador, El Líder Participativo, El Líder orientado a la Realización. Referencia: manual de liderazgo pag: 27 cuadro habilidades del líder 2. Las dos variables, en que se basa el liderazgo situacional son:

a) Nivel intermedio, Nivel operacional. b) Interés por los resultados, interés por la gente. c) Teoría X, Teoría Y. d) cantidad de dirección (conducta de tarea) y cantidad de apoyo socioemocional (conducta de relación).

Referencia: Evolución de las teorías de liderazgo pag: 7 liderazgo situacional CT. YESID RICARDO SUAREZ Cuando hablamos del Modelo Integrativo encontramos la variable Ambiente de Trabajo la cual se caracteriza por: a. Naturaleza del Trabajo, Tamaño del Grupo de Apoyo, Ambiente de la Organización. b. Tamaño del Grupo, Naturaleza del Grupo, Ambiente del Trabajo. c. Naturaleza del trabajo, Tamaño del Grupo de Trabajo, Ambiente de la Organización. d. Ninguna de las anteriores. Lectura MANUAL DE LIDERAZGO, página 22 Cuál de las siguientes Condiciones PERSONALES de las Habilidades del Líder no pertenece a esta: a. Autoconfianza b. Autocritica c. Firmeza d. Empatía e. Paciencia Lectura MANUAL DE LIDERAZGO, página 27 CT LUIS ANTONIO VARGAS HERNANDEZ PREGUNTAS PROPUESTAS: (tomadas de las ayudas “Liderazgo Militar 1”, ayudas No.7 y 43) 1. El Mayor adoptara la competencia de: a. Asesorar la toma de decisiones, de acuerdo con los fundamentos éticos de la Fuerza Aérea Colombiana para el fortalecimiento de una cultura de equidad. b. Contribuir al desarrollo de la doctrina operacional aérea y espacial a partir del desempeño de su rol y funciones en los diferentes ámbitos de la Institución para alcanzar la efectividad institucional. c. Promover a partir del ejemplo intachable, los fundamentos éticos de la Fuerza Aérea Colombiana de manera inquebrantable para el fortalecimiento del espíritu militar aeronáutico de sus subalternos. d. Planear, con base en las políticas y normatividad vigentes, operaciones aéreas, de inteligencia, logística aeronáutica, de seguridad y defensa de bases y procesos istrativos que contribuyan a la defensa de la soberanía y la seguridad nacional. 2. La Teoría de Liderazgo Situacional, surge a partir del estudio de la conducta de los líderes, cual es el aspecto más relevante para tener en cuenta: a. Los resultados de los objetivos propuestos b. El nivel de madurez de sus subordinados

c. La capacidad de entrega a la organización d. La puntualidad en sus actos CT. OSSA CEBALLOS EDWARD. 1. Tres de los elementos claves del síndrome de líder nocivo son: a. . Una aparente carencia de preocupación respecto a las funciones laborales . Una personalidad interpersonal que afecta moderadamente el clima organizacional. . El líder se encuentra motivado por sus expectativas personales. b. . Se hace sentir dentro de la organización como conocedor de la técnicas interpersonales. . Colabora activamente con los superiores, dejando a un lado los intereses por sus subalternos. . Motivación permanente por alcanzar sus metas personales. c. . Una aparente carencia de preocupación de respeto al bienestar de los superiores. . Personalidad o técnicas interpersonales que afectan negativamente el clima organizacional. . Una convicción por parte de los superiores que el líder está motivado primordialmente por un interés personal.

d. . Una aparente carencia de preocupación respecto al bienestar de los subordinados. . Una personalidad o técnicas interpersonales que afectan negativamente el clima organizacional. . Una convicción por parte de los subordinados que el líder está motivado primordialmente por un interés personal. Lectura liderazgo nocivo página numerada 17. 2. La teoría de liderazgo situacional, surge a partir del estudio de la _______ de los lideres en situaciones muy diversas, como ayuda a los directivos en el diagnostico de cada situación característica. A. Disciplina B. Capacidad C. Organización D. Conducta Lectura evolución de las teorías de liderazgo página 7. CT. GANAEM NAILY de acuerdo a los modelos de liderazgo conductual los lideres se clasifican en 1. Líderes estructurados y considerados, Líderes que se concentran en la producción o en los empleados, Líderes rigurosos y generales y Líderes autoritarios y democráticos. 2. lideres de iniciativa, lideres de habilidad de supervision, lideres seguros en si mismo y lideres de autopercepcion de nivel ocupacional. 3. lider autocrata, lider participativo y lider de sistema de rienda suelta.

manual de liderazgo pagina 4. 2. de acuerdo al modelo de liderazgo para la fuerza aerea segun el manual de desarrollo humano el lider militar del aire esta formado por: a. lider personal, lider de mision y lider estrategico. b. lider autocratico, participativo y operacional. c. lider tactico, operacional y estrategico. CT. SANDRA ZAMUDIO Un estilo de liderazgo que se basa dos variables, dos dimensiones críticas del comportamiento del lider: cantidad de dirección (conducta de tarea) y cantidad de apoyo socioemocional (conducta de relación) que el líder debe proporcionar en una situación a raíz del nivel de madurez de sus subordinados, hace referencia a la Teoria de liderazgo: a. Malla istrativa

b. Transformacional c. Transformador d. Situacional Lectura Evolución de las terorias de liderazgo. http://www.monografias.com/trabajos 36/teorias-liderazgo/teorias liderazgo2.shtml pag 7 Un estilo de liderazgo que su concepto de lider se basa en el recomocimiento que el grupo le de por su forma de ser, por su filosofia, frente a la vida, frente al mundo, frente a las personas donde interactua. Busca potenciar el desarrollo de sus colaboradores, de sus capacidades, motivaciones y valores, y no solo su desempeño. Hace referencia a la teroria de liderazgo: a. Transformador b. Situacional c. Malla istrativa d. Situacional Lectura Evolución de las terorias de liderazgo. http://www.monografias.com/trabajos 36/teorias-liderazgo/teorias liderazgo2.shtml pag 9 1. En la Malla istrativa o Grid Gerencial donde intervienen el “Interés por las personas” y el ‘Interés por la producción” se cumple que: a. El la posición 1,5 se hace el mínimo esfuerzo

b. El la posición 1,9 se atiende al máximo a la gente y el ritmo de trabajo se acomoda a ellos c. El la posición 5,5 hay una preocupación media por el trabajador y la producción d. El la posición 9,9 no hay compromiso ni por los ni por la organización 2. Dentro de las dimensiones del Liderazgo Transformacional se puede evidenciar la siguiente característica: a. El líder es carismático b. El líder realiza una consideración individualizada c.

El líder estimula intelectualmente sus seguidores

d. Todas las anteriores

3. De acuerdo al Manual de Desarrollo Humano FAC 1-009, un oficial subalterno que se desempeña como Comandante de elemento, escuadrilla, o escuadrón y estará en capacidad de:

a. Dirigir la operación de la Unidad con los planes del Alto Mando b. Proyectar la Institución en el largo plazo c.

Ejecutar actividades para dar cumplimiento a los planes y programas impartidos por el nivel superior coordinando los recursos y apoyos necesarios d. Ninguna de las anteriores Según el modelo de contingencia de fiedler, existen tres dimensiones que se tienen en cuenta para evaluar las relaciones de la organización, estas son: a. Relaciones miembro – líder, estructura de la tarea, poder del puesto. b. Confianza, respeto, confiabilidad. c. Tipo de trabajo, tamaño del grupo, madurez de los empleados.

d. Estilo de liderazgo, favorabilidad, relación miembro – líder. e. Ninguna de las anteriores

En el modelo de contingencia de fiedler, que aspectos se deben tener en cuenta teniendo en cuenta la dimensión que trata acerca de la estructura de la tarea? a. Confianza, respeto, confiabilidad b. Procedimientos establecidos, claridad de metas, fines alcanzables c. Tarea fija, ejecución de logros, acercamiento a la meta. d. Grado de participación, claridad de metas. e. Ninguna de las anteriores En el modelo de contingencia se aplica un test llamado CMP acerca de este test se puede afirmar que: a. Se aplica a los empleados. b. Se aplica a los líderes de la organización c. El test se utiliza para saber que aceptación tiene el líder. d. El test consta de 16 o 20 preguntas. e. El test fue planteado por Robert House.

1. a)

2.

La teoría del liderazgo transformacional incluye las siguientes características Persuadir, dirigir, motivar, premiar

b)

Carisma, inspiración, estimulo intelectual, consideración individualizada.

c)

Consideración, madurez, autoconfianza, sensibilidad

d)

Orientar, apoyar, confiar, innovar

Según la teoría de liderazgo de Hersey y Blanchard un líder puede tomar las siguientes actitudes frente a la madures de sus seguidores: a) Orientar, apoyar, confiar, innovar b)

Persuadir, dirigir, motivar, premiar

c)

Mandar, persuadir, apoyar, delegar

d)

Inspirar, estimular, corregir, apoyar

3. a)

Son etapas de la escalera de Cog: La puja por el poder

b)

Madurez

c)

Carisma

d)

Por que estamos aqui

El estilo de liderazgo autocrático se caracteriza por:

a.

Adopta el estilo participativo y utiliza la consulta para practicar el liderazgo

b.

Asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno

c.

Delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones

d.

Dirige las acciones y solo interviene cuando la situación lo amerita

De acuerdo al código de ética militar y sus fundamentos éticos, son virtudes que ennoblecen el actuar de los de la Fuerza Aérea Colombiana:

a.

Honor, valor, conocimiento, seguridad

b.

Defender, luchar, actuar, compromiso

c.

Justicia, templanza, mística, fortaleza, prudencia

d.

Defender la constitución, servir con excelencia

1. El modelo de desarrollo de grupos de Cog consta de cinco estados cuyo orden correcto es: a.

Polite stage, Why we are here stage, Bid for power stage, Constructive stage, Espirit stage.

b.

Why we are here stage, Polite stage, Bid for power stage, Constructive stage, Espirit stage.

c.

Constructive stage, Polite stage, Why we are here stage, Bid for power stage, Espirit stage.

d.

Espirit stage, Polite stage, Why we are here stage, Bid for power stage, Constructive stage.

(COG's Ladder a model for group-team development, pag 1)

2. Son elementos claves del síndrome del líder nocivo: a.

Una aparente carencia de preocupación respecto al bienestar de los subordinados

b.

Una personalidad o técnicas interpersonales que afectan negativamente el clima organizacional

c.

Una preocupación permanente hacia el cumplimiento de las tareas de la organización

d.

Una convicción por parte de los subordinados que el líder está motivado primordialmente por un interés personal

(liderazgo nocivo reed, pag 1)

3. Cuales son las formas como se mantienen los lideres asi mismos motivados?

a. Extrínseca b. Voluntad c.

Intrínseca

d. Compromiso

1. Algunas de las capacidades de un oficial subalterno, según el manual de desarrollo humano son: a. Proyectar la Institución en el largo plazo. b. Ejecutar actividades para dar cumplimiento a los planes y programas impartidos por el nivel superior coordinando los recursos y apoyos necesarios. c. Dirigir la operación de la Unidad / Dirección, alineando los objetivos operacionales y istrativos de corto y mediano plazo, con los planes del Alto Mando. d. Informar continua y oportunamente al superior inmediato sobre las novedades y/o situaciones de interés relacionadas con la misión asignada. 2. La Fuerza Aérea con el fin de ser organización istrada con valores y estar bajo una perspectiva humana para lograr los objetivos más altos, busca atributos de la cultura que guíen el ámbito interpersonal de militares y civiles hacia el logro de los objetivos institucionales. La anterior afirmación se refiere a: a. Plan de carrera b. Desarrollo individual c. Competencias esenciales d. Perfil ocupacional. Son modelos de desarrollo de grupo: a. Fiedler, Blake y Mouton, Cog ,Tubbs y Fisher b. Tuckman, Fisher, Jones, Fiedler y Cog c. Vroom y Yetton, Fiedler, Robert House, Tuckman y Jones d. Tuckman, Tubbs, Cog, Fisher y Jones Dentro del desarrollo de competencias en la capacitación dentro de la Fuerza Aérea Colombiana están relacionadas directamente los siguientes factores: a.

Competencias del saber, competencias del ser, competencias del hacer, competencias del convivir

b.

Liderazgo Transformacional, Liderazgo Transaccional, Liderazgo Situacional

c.

Pensamiento Estratégico, Compromiso Fundamental, Ejecución de la Misión, Sinergia Institucional

d.

istración Club Campestre, Hombre Organización, istración en Equipo.

Pregunta de selección múltiple y única respuesta 1.

En el modelo de liderazgo situacional, existen los siguientes estilos de liderazgo: a.

Dar Ordenes-Persuadir-Participar-Delegar

b.

Activo-Pasivo-Laissez-Faire

c.

Coercitivo-Democrático

d.

Afiliativo-Autocrático

2.

Según la Grilla istrativa de Blake y Mouton identifica las siguientes clases de liderazgo: a.

Activo-Pasivo-Laissez-Faire

b.

Directivo-Apoyador-Participativo

c.

d.

istración Club Campestre-istración en Equipo-Hombre Organización-Autoridad Obedienciaistración Laissez-Faire Decir-Vender-Participar-Delegar

La teoría del liderazgo transformacional incluye las siguientes características a)

Persuadir, dirigir, motivar, premiar

b)

Carisma, inspiración, estimulo intelectual, consideración individualizada.

c)

Consideración, madurez, autoconfianza, sensibilidad

d)

Orientar, apoyar, confiar, innovar

2.

Según la teoría de liderazgo de Hersey y Blanchard un líder puede tomar las siguientes actitudes frente a la madures de sus seguidores:

a)

Orientar, apoyar, confiar, innovar

b)

Persuadir, dirigir, motivar, premiar

c)

Mandar, persuadir, apoyar, delegar

d)

Inspirar, estimular, corregir, apoyar

3.

Son etapas de la escalera de Cog:

a)

La puja por el poder

b)

Madurez

c)

Carisma

d)

Por que estamos aqui

La teoría de la malla istrativa tiene en sus dos ejes

a) Personas e interés por las ganancias b) Interés por ganar e interés por producir c) Intereses particulares y ganancias d) Interés por las personas e interés por la produccion Cuantas posibilidades de liderazgo hay en la malla istrativa? a) 5 b) 18 c) 81 d) 100 Quienes fueron los desarrolladores de la teoría de la malla istrativa a) Robert Blake b) Bowers c) Jane Mouton d) Fiedler

1- De acuerdo a lo que describe la lectura GROUP DEVELOPMENT MODELS señor BOB LARCHER, indique cuales son las fases del modelo de TUBBS. a. Grupo Inmaduro, grupo fragmentado, sinergia de equipo b. Orientación, conflicto, refuerzo c. Etapa de cortesía, porque estamos aquí?, lucha de poder, d. Orientación, conflicto, consenso, cierre.

A COMPARISON del

2. De acuerdo a la lectura 20 preguntas frecuentes sobre liderazgo confirme Cual es la relacion entre los lideres y sus equipos? a. Guiar, desarrollar y hacer crecer su equipo. b.Coordinar, recibir y entregar tareas c. Dirigir, buscar reconocimiento, delegar trabajos d. Dirigir, fragmentar y crear conflicto al interior del equipo. 3. Con referencia a la lectura Liderazgo Nocivo del señor Coronel Reed, confirme cual es el valor del cual carece un lider nocivo? a. Seguridad. b. Respeto. c. Honestidad d. Honor

1. Los ejes que conforman la malla istrativa de Blake y Mounton son: a) Preocupación por el personal y preocupación por la producción b) Producción y productividad c) Preocupación por ingresos y preocupación por el personal d) Productividad y personal 2. Cuáles son los tipos de líderes transaccionales:

a) Positivo, enérgico y decido b) Activo, pasivo y Lassez Faire c) Proactivo y Lassez Faire d) Pasivo y Lassez Faire 3. Cuáles son las características de un buen seguidor: a) Construye su competencia, es valiente y honorable b) Atento, feliz, enfocado a la producción c) Responsable, trabajador y amable d) Se istra a sí mismo, tiene un gran compromiso

Los neurotransmisores del Liderazgo son: a.

Progesterona y seratonina

b.

Testosterona y seratonina

c.

Testosterona y melatonina

d.

Progesterona y melatonina Según el manual de desarrollo humano , el modelo de líder militar del aire implica un desarrollo continuo de los siguientes niveles:

a.

Liderazgo profesional y liderazgo transformacional

b.

Liderazgo personal, liderazgo de misión y liderazgo estratégico

c.

Liderazgo de misión y liderazgo estratégico

d.

Liderazgo transformacional y liderazgo estratégico

Según el manual de desarrollo humano, la Fuerza Aérea Colombiana exigirá a todo su personal la apropiación y el desarrollo de competencias llamadas esenciales, por cuanto ellas entrañan condiciones relativas al orden de lo moral que fortalecen la actuación de militares y civiles que trabajan al servicio de la nación. Estas son: a.

Responsabilidad istrativa y trabajo en equipo

b.

Proactividad y trabajo en equipo

c.

Mejoramiento continuo y respeto a subalternos y superiores

d.

Trato digno a las personas, mejoramiento continuo y coherencia actitudinal

Según Warren Venís en su libro “MANAGING THE DREAM” cualquiera sea su perfil comparten cuatro competencias básicas, es una de ellas: a. Manejo del Publico b. Manejo de la Confianza c. Manejo del estrés d. Manejo de la mente. En el caso de las “PYMES” pequeñas y medianas empresas existe una estrecha vinculación entre: a. Gestión estratégica y la cultura de la empresa b. Hombre y sus empleados c. Empleados y el conocimiento d. Líder y conocimiento El modelo origina de Tuckman’s para el desarrollo del grupo: a. Desempeño.

b. Dispersión. c. Legalidad. d. Ideas. Cual de los siguientes enunciados no es una teoría del liderazgo A. teoría de los rasgos.

B. teorías basadas en el comportamiento. C. teoría de roles. D. teoría de la madurez

Teniendo en cuenta el modelo de liderazgo situacional se deben tener dos conductas para orientar a los colaboradores. A. conducta de tarea. B. conducta de relación.

C. conducta de la istración. D. conducta informal De acuerdo al modelo de la escalera de cogs cuales son las etapas para el desarrollo de grupos.

A. fatalidad, comprensión, imaginación. B. Cortez, por que estamos aquí, puja por el poder, constructivo, unidad. C. victoria, penetración, masa, flexibilidad. D. amabilidad, sinceridad, comprensión.

1. Según el enfoque de los cuatro factores de liderazgo de (Bowers y Saeshore), la FACILITACIÓN DEL TRABAJO hace referencia a:

A. Una conducta que alienta a los seguidores del grupo a desarrollar relaciones estrechas y mutuamente satisfactorias. B. Conducta que motiva el entusiasmo dentro del grupo para lograr altos niveles de desempeño.

C. Conducta que ayuda la realización de la meta mediante actividades tales como programar, coordinar y planificar, proporcionando los todos los recursos. D. Conducta que realza los sentimientos de valor personal y estima del seguidor. 2. En el modelo de contingencia de liderazgo según Fidler , cuales son los componentes de LA ESTRUCTURA DE LA TAREA A. Claridad de la meta B. Grado de confianza y respeto C. Especificidad de la decisión D. A Y C son correctas 3. Teniendo en cuenta el modelo de liderazgo situacional, como es la relación si EL LÍDER Y SUS SEGUIDORES COMPARTEN LA TOMA DE DECISIONES: EL PAPEL PRINCIPAL DEL LÍDER ES FACILITAR Y COMUNICAR. A. Alta Tarea - Alta Relación B. Baja Tarea - Alta Relación C. Alta Tarea - Baja Relación D. Baja Tarea - Baja Relación 1- el modelo de fiedler contempla dentro de su modelo de liderazgo los siguientes parametros o topicos de evaluacion: A- relacion entre el lider y el miembro, estructuracion de la tarea, poder de la posicion del liderazgo. Bproduccion, relcion lider y , mision de lanorganizacion. Crelacion lider, estructuracion de la tarea, la eficacia. RTA: A. 2- seleccione los diferentes enfoques situacionales estudiados en clase sobre las teorias del liderazgo: A- modelo de contigencia de fiedler, modelo situacional, modelo transaccional, modelo transformacional. B- modelo de contigencia, modelo estructural, piramide de liderazgo, modelo americano de liderazgo. Cmodelos universitario, modelo estructural, modelos transformacional, modelo empresarial. D. B y C son correctas. RTA: A 3el liderazgo situacional se contempla las siguientes dimensiones: Adelegar y dar ordenes Bparticipar y persuadir. Csupervisar, controlar, verificar. Dcarisma, autocritica, participstivo. EA y B son correctas Fninguna de las anteriores. RTA: E. acuerdo al manual de desarrollo humano, el líder militar del aire debe desarrollar las siguientes características: a) Vocación de servicio, comportamiento ético, conocimiento. b) Espíritu de cuerpo, compromiso, disciplina.

c) Competencias, capacidad de dirección y ejecución, visión. d) Compromiso, disciplina, vocación de servicio.

2. Cuál de las siguientes etapas no corresponde al modelo de grupos de la escalera de COG. a) Porque estamos aquí. b) Puja por el poder. c) Laissez-faire. d) Espíritu.

3. Cuáles de las siguientes son características del líder transformacional: a) Carismático; Consideración individualizada; Estimulación intelectual; Liderazgo inspiracional. b) Dirección por excepción; Laissez-faire; Refuerzo Contingente c) La gente es incapaz y no quiere asumir una responsabilidad; La gente es capaz y está dispuesta; La gente es capaz, pero no está dispuesta. d) Ninguna de las anteriores. 1. EL LIDER TRANSFORMACIONAL: a. En vez de responder al auto-interés inmediato de los seguidores, despiertan en el individuo un alto conocimiento de temas claves para el grupo y la organización. b. afecta la motivación del seguidor por el intercambio de premio. c.

Deja hacer: evita tomar decisiones,

d. El líder define los papeles y dice a las personas qué, cómo, cuándo y dónde realizar diversas tareas. 2. SEGÚN EL MANUAL PARA EL DESARROLLO DEL POTENCIAL HUMANO Y LA CAPACIDAD ORGANIZACIONAL EL CADETE DE SEGUNDO AÑO SE CONSIDERA:

a. Los cadetes de segundo año, se denominarán “Gavilanes”. b. se denominarán “Halcones”. c. Se denominan “Cadetes de segundo año”. d. Se denominan “Pichones” 3. SON COMPORTAMIENTOS ASOCIADOS A LAS COMPETENCIAS ESENCIALES INSTITUCIONALES DE LA FUERZA AEREA COLOMBIANA: a. Coherencia actitudinal. b. Trato digno a las personas. c.

Proactividad.

d. Mejoramiento continúo. e. Trabajo en equipo. f.

Todas la anteriores

1. Definición Código de Ética Militar Aérea: a. El comportamiento correcto en las reuniones sociales b. La finalidad de la formación militar, siendo parte de la educación c.

La aplicación de los principios, valores y virtudes de la Fuerza Aérea Colombiana tanto en el ámbito publico como privado

d. La reunión de las enseñanzas en el hogar y la vida militar REFERENCIA: CÓDIGO DE ÉTICA MILITAR AÉREA, PAG. 18 2. Los responsables de eliminar el liderazgo nocivo son: a. Los superiores del líder nocivo b. Sus seguidores c.

Sus pares

d. Ninguna de las anteriores REFERENCIA: LECTURA DEL LIDERAZGO NOCIVO, PAG. 22 PREGUNTA CON RESPUESTA MÚLTIPLE 3. Una de las características en la etapa de la escalera de COG, “lucha por el poder”, es: e. La identidad es baja f.

Competencia por el reconocimiento, atención e influencia

g. Las retroalimentaciones pueden generan molestia h. Compartiendo valores

1. Señale cuales son los enfoques situacionales de las teorías de liderazgo: + Modelo de contingencia Fiedler , Modelo de liderazgo de Vroom y Yetton , Modelo situacional, Modelo transaccional , Modelo transformacional. + Estudios de Universidad de Ohio State , Estudios de Universidad de Michigan, Malla istrativa, Enfoque de los cuatro factores. + Teoría del comportamiento y Estilos, Estudios de Universidad de Michigan, Malla istrativa, Modelo situacional. 2. El líder transaccional puede ser: + Pasivo, Autoritario + Activo, Pasivo y Laissez-Faire + Participativo, Persuasivo 3. El líder transformacional debe tener las siguientes cualidades: A B C D E F G

Carismático Consideración individualizada Estimulación individual Amigable Sociable Todas las anteriores A,B y C son ciertas

1. Dentro de las competencias que se esperan que el alumno Teniente desarrolle en aras a desempenarse correctamente en el grado Capitan se encuentran: a) Pensamiento analitico b) Liderazgo transformador c) Influencia trasformadora d) Iniciativa 2. Es un rol que debe mantener el líder teniendo en cuenta la teoría de liderazgo situacional atendiendo a la relación que se tiene con la tarea y la madurez de los colaboradores: a) b) c) d)

Dar ordenes Apoyar Asesorar Ninguna de las anteriores

3. Atendiendo al genero del líder, se podría afirmar que una oficial femenina dentro de la institución tiene mayor tendencia a desarrollar un estilo de liderazgo: a) b) c) d)

Coercitivo Afiliativo Marcapauta Democratico

1. PARA EL LIDER TRANSFORMADOR LOS TRABAJADORES SON: a. Maquinas que deben trabajar únicamente b. Personas con bajo potencial que únicamente deben cumplir ordenes c. Individuos capaces de cumplir funciones sin supervisión

d. Individuo con una serie de capacidades que deben ser explotadas y potencializadas. 2. ES UNA DE LAS TEORIAS DEL LIDERAZGO a. Teoría Carismática b. Teoría Participativa

c. Teoría Transaccional d. Teoría de la Relatividad 3. SEGÚN LA TEORIA DE HERSEY Y BLANCHARD LAS ETAPAS DE LOS SEGUIDORES SON : a. La gente es incapaz y no quiere asumir una responsabilidad b. La gente es incapaz, pero está dispuesta a asumir un trabajo c. La gente es capaz , pero no está dispuesta

d. La gentes es capaz y está dispuesta e. La gente es capaz, está dispuesta y es feliz en lo que hace

1. En la lectura “Group Development Model”, se comparan 5 modelos para desarrollo de Grupos, los cuales son modelos lineales de esencialmente 4 fases en un consenso general. Estas fases son: a. Fase inicial, Fase de divergencia b. Fase de unión, Fase Final. c. Fase de adaptación, Fase de conflicto. d. Fase de inmadurez, Fase de Final 2. De acuerdo al manual de Teorías de liderazgo, En el estudio realizado por la Universidad de Ohio a los pilotos de B-52, donde se tuvo la intención de evaluar los diferentes tipos de liderazgo y describir el comportamiento de los líderes, se derivaron cuatro dimensiones basándose en la respuestas de los mismos, las cuales fueron: a. b. c. d.

Conciencia Social, Estado de Animo, Interés del Jefe, Dinero. Consideración, Estructura de Inicio, Énfasis en la producción, Sensibilidad Relaciones interpersonales, Orden, Camaradería, Estado de animo. Economía, Conciencia Social, Orden, Disciplina

3. En la teoría de la rejilla istrativa, la posición 1,9 , siendo 1 el interés por la producción y 9 el interés por las personas, corresponde a: a. b. c. d.

Se hace el mínimo esfuerzo. Se atiende al máximo la gente y el ritmo de trabajo se acomoda a ellos La eficacia depende de que el elemento humano interfiera lo mínimo. Compromiso de los por los objetivos de la organización

1. El modelo de evaluación de competencias adoptado por la Fuerza Aérea Colombiana, espera de los Oficiales de grado CAPITAN: a. Formulación estratégica b. Sinergia institucional y Vocación de Servicio c. Ejecución de la Misión y Vocación de Servicio d. Formulación y sinergia institucional Tomado de la presentación “LIDERAZGO MILITAR 2012 – DIAPOSITIVA No. 7” 2. Para representar gráficamente los estilos de liderazgo, la mayoría de los estudios aplicaron un plano donde los ejes representaban: a. El interés por los resultados (Eje X) y el interés por el personal (Eje Y) b. El interés por la gente (Eje X) y los resultados (Eje Y) c. No hay una grafica parecida d. Ninguna de las anteriores Tomado del Documento MANUAL DE LIDERAZGO – Numeral 3 LA MATRIZ GERENCIAL – Pag. 14 3. Algunos de los enfoques situacionales son: a. Modelo de contingencia de FIEDLER b. Modelo situacional c. Malla istrativa d. Estudios de la U. de Michigan

SELECCIÓN MULTIPLE, CON UNICA RESPUESTA

1. Según el código de ética militar, la “Ética Militar Aérea” se define como: a) Grupo de valores o actitudes que pueden ser consideradas peligrosas o dañinas para el conjunto de la comunidad en la que tienen lugar. b) La aplicación de los principios, valores y virtudes de la Fuerza Aérea Colombiana, tanto en el ámbito público como privado. c) Fe ardiente en la noble profesión de las armas, decisión irrevocable de servirla, renunciando a toda actividad que pueda perjudicar los asuntos del servicio. d) Condición que obliga a quien viste el uniforme militar a proceder con absoluta pulcritud en vista del buen nombre de la institución. 2. La teoría de “Contingencia”, se enfoca a: a) La situación como determinante de la eficacia, de un determinado estilo de liderazgo. b) El estilo de liderazgo se basa en la madurez de sus seguidores. c) Las cuatro etapas de preparación de los seguidores según “Hersey y Blanchard” d) Premios por resultados. SELECCIÓN MULTIPLE, CON MULTIPLE RESPUESTA 1. Según el código de ética militar, los de la institución tenemos la obligación de: a) Hacer caso omiso a nuestros ideales morales. b) Obrar siempre en forma recta e irreprochable. c) Cumplir con nuestro deber de defender la soberanía de nuestra Patria. d) No demostrar fe en nuestra vocación. De acuerdo al código de ética Militar, el comité de asuntos éticos en los comandos y Grupos Aéreos, estará integrado por:

a.

Comandante FAC, Comandante de Jefatura, Capellán y Psicólogo

b.

Comandante de Unidad, segundo comandante, comandante directo, capellán de la unidad y un oficial psicólogo

c.

Comandante de Jefatura, Segundo comandante de Jefatura, comandante directo y capellán

d.

Ninguno de los anteriores

De acuerdo al manual para el desarrollo del potencial humano y la capacidad organizacional FAC1-009, se consideran competencias esenciales para el personal de la Fuerza Aérea Colombiana. a.

Coherencia actitudinal, trato digno a las personas

b.

Proactividad, mejoramiento continuo, trabajo en equipo

c.

Honor, valor, conocimiento, seguridad

d.

Ninguno de los anteriores

REPÚBLICA DE COLOMBIA COMANDO FUERZA AÉREA COLOMBIANA

MANUAL FAC 1-009 RESTRINGIDO

MANUAL PARA EL DESARROLLO DEL POTENCIAL HUMANO Y LA CAPACIDAD ORGANIZACIONAL (O-MAPHO)

PRIMERA EDICIÓN

2011

IMPRENTA Y PUBLICACIONES FUERZAS MILITARES

INDICE PARTE I. GENERALIDADES Capítulo 1. Generalidades

4 5

1. 2. 3. 4.

Objeto y alcance Definiciones Importancia istración del Manual

5 5 8 10

PARTE II. MODELO DE LIDERAZGO FAC Capítulo 2. Liderazgo Militar a. Liderazgo Personal b. Liderazgo de Misión c. Liderazgo Estratégico

12 14 16 18

PARTE III. COMPETENCIAS EN LA FAC Capítulo 3. Competencias Esenciales 1. Marco Conceptual Competencias Esenciales a. Coherencia actitudinal b. Trato digno a las personas c. Proactividad d. Mejoramiento Continuo e. Trabajo en equipo Capítulo 4. Modelo de Competencias Distintivas para Oficiales 1. Marco Conceptual del Modelo a. Perfil Ocupacional de los Señores Oficiales Generales del Aire b. Perfil Ocupacional de los Señores Oficiales Superiores c. Perfil Ocupacional de los Señores Oficiales Subalternos 2. Descripción del modelo Capítulo 5. Modelo de Competencias Genéricas para Suboficiales 1. Marco Conceptual del Modelo a. Entendimiento estratégico b. Perfil Ocupacional de los Señores Suboficiales 2. Descripción del modelo a. Modelo Operador de Tecnología y Recursos Humanos b. Modelo del Gestor de Recursos c. Modelo del mentor Capítulo 6. Modelo de Competencias para Personal Civil 1. Marco Normativo

27 27 28 28 29 29 29 32 32 32 33 34 35 43 43 44 46 48 47 48 49 50 50

PARTE IV. DICCIONARIO DE COMPETENCIAS Capítulo 7. Diccionario de Competencias Oficiales FAC Capítulo 8. Diccionario de Competencias Suboficiales FAC Capítulo 9. Diccionario de Competencias Personal Civil FAC PARTE V. DESARROLLO Y EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS Capítulo 10. Desarrollo de Competencias en la FAC 1. Desarrollo de Competencias Esenciales 2. Desarrollo de Competencias en el proceso de formación y capacitación del personal de Oficiales FAC a. Escuela Militar de Aviación b. Instituto Militar Aeronáutico c. Capacitación y entrenamiento de la especialidad d. Desarrollo individual e. Planificación de carrera f. Planificación de la sucesión de roles críticos 3. Desarrollo de Competencias en el proceso de formación y capacitación del personal de Suboficiales FAC

54 81

100 101 101 105 107 107 108 108 113

a. Escuela de Suboficiales Andrés M Díaz b. Cursos de Ascenso c. Programas de Capacitación d. Curso de Liderazgo e. Cumplimiento de Rutas Críticas de Carrera Capítulo 11. Evaluación de Competencias en la FAC 1. Evaluación de Competencias esenciales 2. Evaluación de Competencias para Oficiales FAC 3. Evaluación de Competencias para Suboficiales FAC 4. Evaluación de Competencias para Personal Civil FAC

113 116 116 116 116 118 118 118 120 121

PARTE I GENERALIDADES

CAPÍTULO 1 GENERALIDADES 1.

OBJETO Y ALCANCE. a.

Objeto El presente Manual tiene como objeto exponer el funcionamiento del sistema de gestión humana por competencias de la Fuerza y precisar los mecanismos de evaluación y desarrollo de personas, cuyo máximo nivel busca desplegar en los líderes militares de la Institución, la habilidad de entender las fortalezas y oportunidades de mejora en personas, procesos y estructura organizacional que permitirán a la Institución posicionarse en el ámbito aeroespacial.

b.

Alcance

1)

Este Manual tiene aplicación para el personal militar y civil de la Fuerza Aérea Colombiana.

2)

Las aclaraciones o ampliaciones acerca de los conceptos contenidos en ese Manual estarán a cargo de la Jefatura de Desarrollo Humano, así: para el personal militar a través de la Sección Desarrollo y Proyección de Personal; para el personal civil, a través de la Subdirección Civiles de la Dirección de Personal. En las Unidades a través de los Departamentos de Desarrollo Humano. DEFINICIONES. Alineación de procesos de gestión humana La gestión humana en la Fuerza Aérea, corresponde a un sistema que conecta los procesos de incorporación, formación, plan de carrera, capacitación, evaluación, desarrollo, plan de sucesión y compensación. El ejercicio de alineación implica que cada uno de ellos se establezca alrededor de los fines de los modelos de competencias de la Fuerza; manteniéndose entre ellos una coherencia interna que garantiza la calidad de las interacciones que se suceden entre los mismos. Grupo de competencias Corresponde al conjunto de competencias que hacen parte de una misma categoría conceptual susceptible de evaluación; Significando que las competencias que hacen parte del mismo grupo o familia comparten una cercanía referido a los comportamientos que las definen. Competencias Característica subyacente de un individuo, que se encuentra causalmente relacionada con un rendimiento efectivo o superior en una situación o trabajo, expresada en formas de

pensar o patrones de conducta generalizable de una situación a otra, y que se mantiene durante un tiempo razonablemente largo. Competencias esenciales Son competencias básicas y angulares que deben poseer todos los funcionarios de la Fuerza Aérea Colombiana y que se constituyen en un valor diferenciador de la Institución. Desarrollo de competencias Actividades organizacionales orientadas al cambio que debe experimentar el personal militar de la Institución para pasar de un nivel determinado de competencias a otro superior a partir del despliegue de su potencial. Ello ocurre a través de cinco actividades: entrenamiento, capacitación, desarrollo individual, planificación de carrera y planificación de la sucesión. (Saracho, 2005) Diccionario de competencias Documento que contiene las definiciones de competencias y sus niveles, descritas en términos de conductas, que son propias de los modelos establecidos para la Fuerza Aérea. Evaluación de competencias Actividad organizacional orientada a comparar el nivel de competencias de un funcionario respecto de un estándar. Esta valoración se realiza a través de instrumentos válidos y confiables; entre ellos, la metodología 360º (implica la valoración de superior inmediato, pares, subalternos y evaluado), de 180º (involucra la valoración de superior inmediato, subalternos y evaluado) o 90º (evaluación hecha por superior inmediato y evaluado). Indicadores de conducta Categoría expresada en números o letras que agrupa las conductas asociadas a una competencia y que señala un determinado nivel de dominio previamente establecido en los modelos de competencias. Este indicador marca el nivel requerido para obtener un desempeño característicamente sobresaliente y es propio de los modelos distintivos de competencias. Modelo de competencias Patrón diferenciador de roles críticos que contiene las competencias necesarias y sus indicadores de conducta para alcanzar un desempeño por encima de lo esperado. Modelo distintivo Es una construcción específica de competencias, cuya adopción implica la capacidad de generar valor por lo que resulta necesaria para establecer una ventaja competitiva

beneficiosa para la Institución. Por tal motivo, se diseña típicamente para las personas que afectan los resultados institucionales de manera directa. Las competencias distintivas se determinan mediante análisis de la cadena de valor, que permiten conocer qué actividades son necesarias para satisfacer a los clientes, sus costes y sus rendimientos correspondientes. Modelo genérico Corresponde a un modelo de competencias que engloba comportamientos que permiten a las personas desempeñarse adecuadamente en un cargo; se consideran conductas genéricas en la medida en que proporcionan a otras personas la posibilidad de obtener el mismo desempeño en cargos similares, inclusive en otra organización. Acciones clave Conjunto de comportamientos que aseguran el desarrollo de determinada competencia. Cargos críticos Posición o puesto de trabajo de alta sensibilidad organizacional por cuanto los niveles de responsabilidad, ejercicio de toma de decisiones y manejo de recurso financieros, suponen un impacto directo sobre la estrategia.. Sistema de Gestión Humana por Competencias Totalidad que integra los procesos de gestión humana en la Institución desde una perspectiva de mutua afectación e interdependencia y que refieren a la incorporación de conductas asociadas a altos estándares de desempeño, en todos los niveles de la Fuerza. IMPORTANCIA Para lograr una comprensión del impacto que busca la Fuerza Aérea Colombiana al gestionar por competencias a su personal, es necesario entender que este objetivo institucional procede de una clara comprensión del nivel estratégico de la Institución de que el futuro de la Institución se fundamenta en el desarrollo estratégico de las personas. Solamente las personas hacen posible que las instituciones – inclusive las militares – puedan llegar a distinguirse de otras y alcanzar máximos niveles de productividad a través de la profesionalización del trabajo y del desarrollo personal. Más allá de los conocimientos y habilidades técnicas que todo funcionario debe tener para desempeñarse en su cargo, las competencias se refieren a la combinación de características (actitudes, motivaciones y recursos psicológicos) que les permiten comportarse de cierta manera para conseguir resultados extraordinarios.

La Fuerza Aérea Colombiana entonces, en coherencia con el Plan Estratégico Institucional adopta modelos de competencias que responden a la necesidad institucional de contar con personal militar y civil caracterizados por un desempeño excepcional; quienes deben asegurar la seguridad y defensa de la nación y la continuidad de la Fuerza. Para alcanzar este reto, la Jefatura de Desarrollo Humano diseñó modelos de competencias para roles militares que tienen un impacto directo sobre la estrategia y para roles que ofrecen el soporte en el ámbito operativo, logístico y de seguridad y defensa. Para el personal civil, el trabajo se fundamentó en lo establecido en el Decreto 1666 de mayo de 2007. Es así como se planteó un modelo de competencias distintivo para el personal de oficiales de la Institución considerando que su ámbito de acción corresponde al orden de lo estratégico. Para el personal de suboficiales, se diseñó un modelo de competencias genérico cuyo fin es potenciar y posicionar la suboficialidad como una red competente, capaz de proporcionar las líneas operativas clave en el desarrollo de operaciones áreas y en la conquista del poder aeroespacial y para el personal civil, se adoptaron las competencias funcionales establecidas por el Departamento istrativo de la Función Pública:

Oficiales FAC Suboficiales FAC Civiles

MODELO Distintivo Genérico Funcionales

ÁMBITO Estratégico Táctico Operativo

Siguiendo esta perspectiva, es claro que la Fuerza Aérea busca mantener y proyectar su posición de liderazgo, siendo consciente de que potenciando a sus tanto militares como civiles su impacto en la seguridad y defensa del país y en el desarrollo del sector aeronáutico, será mayor y sostenible en el tiempo. Por ello, la Fuerza Aérea al alinear los procesos de gestión humana alrededor de las competencias, vincula de manera definitiva el éxito de la Institución con el desarrollo de las personas. De otra parte, el Sistema de Gestión Humana por Competencias, sin duda, añade valor a la cultura de calidad que la Institución desea consolidar, pues la integración de los procesos de la gestión humana a los modelos, hará que las prácticas organizacionales evolucionen de manera positiva. 4. ISTRACIÓN DEL MANUAL La supervisión del presente Manual es responsabilidad del Jefe de Desarrollo Humano de la Fuerza Aérea Colombiana, a través de la Dirección de Personal y la Sección Desarrollo y Proyección de Personal. La realización de actividades derivadas del sistema, será responsabilidad de los Jefes de Desarrollo Humano en las Unidades Aéreas o quien haga sus veces en las Jefaturas y Dependencias del Comando de la Fuerza Aérea.

Los Jefes de Desarrollo Humano mantendrán comunicación constante en su Unidad con el personal militar y civil a fin de socializar las directrices emitidas por la Jefatura de Desarrollo Humano en torno a la alineación de los procesos de gestión humana.

PARTE II MODELO DE LIDERAZGO FAC

CAPÍTULO 2 ∗

LIDERAZGO MILITAR

Construir un modelo de liderazgo institucional es una intención válida porque todas las organizaciones requieren líderes, personas capaces de influir positivamente en sus equipos para lograr resultados sobresalientes en situaciones cambiantes. Sin embargo, el entorno en que se desempeña un militar es diferente al de las demás organizaciones, fundamentalmente porque en el cumplimiento de la misión los militares están dispuestos inclusive a asumir el sacrificio supremo, en segundo lugar, porque es una profesión donde la vocación de servicio está por encima de cualquier otro tipo de retribución: un militar hace lo que tiene que hacer, por el simple honor que ello genera. De allí que el liderazgo cobra singular importancia en la profesión de las armas y es inherente a la condición de militar; los comandantes deben comprender que de sus decisiones depende la vida de sus hombres y que tienen en todo momento subalternos que deben ser dirigidos y motivados para enfrentar situaciones en un contexto de máximo estrés físico y mental, de sacrificios, de entrega total, de resistencia, de decisiones rápidas pero acertadas en un ambiente cambiante y de alta presión. Esto significa que el líder debe comprender que debe esforzarse en buscar el equilibrio profesional y personal en medio de presiones y crisis2: Para ampliar el entendimiento sobre la esencia del liderazgo militar, se debe saber que el líder militar ordena a otros hombres a que enfrenten la muerte3. La importancia del liderazgo militar y su efecto sobre la moral debe ser una de las mayores preocupaciones en el ejercicio del mando, tal como lo describió el General Eisenhower: La moral es el mayor factor determinante del triunfo en la guerra…En toda campaña prolongada y penosa la moral de la tropa se resentirá a menos que todos los rangos crean íntegramente que sus comandantes se interesan principalmente y en todo momento por el bienestar de los combatientes.4

Sin embargo, el hecho de que se plantee en este Manual un concepto de liderazgo militar, no significa que el modelo cobije exclusivamente al personal militar. Por el contrario, se constituye en un programa de formación que implica a todas las personas que conforman la Fuerza. Con el modelo de liderazgo institucional que se presenta a continuación se pretende desarrollar en los hombres y mujeres del aire, características propias enmarcadas en la misión y la visión institucional. En este sentido, se entiende que la razón de ser de los hombres que pertenecen a una Fuerza Aérea – cuya responsabilidad es el empleo acertado del poder aéreo nacional en defensa de los interés de la patria – es convertirse en un líder militar del aire, es decir, un líder



El presente capítulo retoma apartes del trabajo de Fuerza “Manual del Líder Militar Aéreo”, presentado para la Escuela Superior de Guerra por los señores MY. BERMÚDEZ Diego, MY RINCÓN José, MY SÁNCHEZ Pedro. 2009. 2 CORVEY R. Stephen. Ibid. Pg. 22 3

DAVENPORT Manuel M. y SHINN Roger L. Ética militar, aspectos éticos del ejercicio del mando. Ibid. Pg. 22.

4

EINSENHOWER, Dwigt D. Crusade in Europe, Garden city, Nueva York 1948, Doubleday y Co Inc. Citado Ibid . Pg. 23.

militar quien con su guía, competencias e influencia, dirija el empleo del poder aéreo para cumplir una misión, acorde con la situación y ambiente particular5. El modelo permite, entre otras cosas, presentar el concepto central alrededor del cual se desarrolla un determinado liderazgo en el ámbito institucional, definir el perfil que los Comandantes deben poner en práctica para conducir de manera eficaz las personas bajo su mando, plantear el concepto de estilos de dirección y su importancia en el ejercicio del liderazgo y orientar los comportamientos de los Comandantes y de todo el personal hacia la consecución de resultados de alto impacto institucional; tal y como se presenta en la gráfica: LÍDER MILITAR DEL AIRE VOCACIÓN DE SERVICIO COMPORTAMIENTO ÉTICO CONOCIMIENTO COMPETENCIAS CAPACIDAD DE DIRECCIÓN y EJECUCIÓN VISIÓN

LIDERAZGO PERSONAL: Oficiales, suboficiales, cadetes y alumnos de escuelas de formación, soldados y personal civil. LIDERAZGO DE MISIÓN: Oficiales y suboficiales FAC

LIDERAZGO PERSONAL

LIDERAZGO ESTRATÉGICO: Oficiales FAC.

LIDERAZGO DE MISIÓN LIDERAZGO ESTRATÉGICO

Fuente. JED

La manera en que se presenta el modelo implica un desarrollo continuo de tres niveles: la base o primer nivel es el liderazgo personal, el nivel medio corresponde al liderazgo de misión y el último nivel, al liderazgo estratégico. Esto significa que para desarrollar el liderazgo estratégico necesariamente se ha debido pasar por los anteriores. 1. LIDERAZGO PERSONAL El núcleo de este modelo – y por tanto de este nivel de liderazgo – es la vocación de servicio: quien se siente llamado a seguir la profesión militar o laborar en ella, debe estar animado por el más profundo patriotismo y desinterés, identificándose con el país en el que nació y estando dispuesto a sacrificarse por su integridad, prosperidad y honra6. 5

Ibid. Pg. 26

6

Manual FFMM 5-1 Público. Cartilla Militar. 1964.

Toda forma de liderazgo debe sustentarse en una base espiritual implícita, puesto que busca, promueve y genera un servicio, es decir, un beneficio para los demás, para uno mismo y para la comunidad en la que se está inmerso. Esta es la más férrea convicción que debe poseer un militar. A esta vocación le es inherente un comportamiento ético que guíe la actuación y toma de decisiones a todo nivel. Los principios, valores y virtudes, definidos en el Plan Estratégico Institucional, son el sello de garantía y el valor diferenciador de la gestión institucional convirtiéndose en imperativos de obligatorio cumplimiento, a partir del cual se construye un juicio colectivo que supera las concepciones individuales y promueve una actitud generosa que va más allá del desprendimiento material, convocando al sacrificio, a la entrega del tiempo, de la atención y de la propia comodidad en beneficio de otros. Son principios de la actuación de los integrantes de la Fuerza Aérea Colombiana, los siguientes: 1. Búsqueda permanente del bien como fin. 2. Integridad en el pensamiento y la actuación. 3. Acatamiento a la Constitución Política de Colombia, las leyes y normas de carácter nacional e internacional. 4. Disciplina como actitud esencial para generar cohesión interior y efectividad en el cumplimiento de la misión. La disciplina no es producto de las restricciones sino efecto de las convicciones. Los principios dan origen a los valores institucionales – honor, valor, compromiso y seguridad – y la práctica habitual de valores, a las virtudes – justicia, que es la constante y firme voluntad de dar a cada quien su derecho; templanza, que implica la moderación en el actuar y da como resultado el dominio propio; mística, entendida como el grado máximo de perfección y conocimiento, se traduce aquí como consagración total a la Institución trabajando con entusiasmo y orgullo de vestir el uniforme; fortaleza, que asegura la firmeza y constancia en la búsqueda del bien y; prudencia, que implica sensatez y buen juicio en el actuar. Sullivam y Harper plantean que “los valores le dan una calidad de autoordenamiento a una organización”7; es decir, le otorgan dirección y estabilidad en momentos de crisis. La Fuerza Aérea comprende que los principios y valores sólidamente arraigados en los de la Institución, son la esencia de su cultura y una fabulosa fuente de fortaleza por cuanto representan algo mucho más trascendental que lo que ella hace: las personas descubren sentido de vida a través del ejercicio de su labor, lo que sostiene verdaderamente el éxito de la Fuerza. Sobre estos dos componentes del modelo – vocación de servicio y contexto ético – se fundamenta el liderazgo personal, que puede entenderse como la capacidad del individuo para ser una persona ética y cumplir en forma individual y eficiente las tareas y responsabilidades propias de su cargo. Este nivel de liderazgo es la piedra angular en la cual se soporta el liderazgo de misión y estratégico, por cuanto implica la valoración de los potenciales de cada persona, la aceptación de las propias fortalezas y limitaciones y el correcto 7

SULLIVAN, Gordon, HARPER, Michael. La esperanza no es un método. Grupo Editorial Norma. 1998.

alineamiento de los intereses personales con los de la Institución generando convicción, motivación y disciplina personal8. Por lo tanto, el personal militar y civil de la Fuerza debe descubrir y desarrollar su liderazgo personal que, expresado en términos de cualidad humana, debe entenderse como la voluntad personal de aportar sentido a la existencia. Se empieza a tener una visión de lo que es el liderazgo personal, cuando se habla del significado de la vida, reconociendo y creyendo en los propios talentos y habilidades, desarrollando un apropiado concepto de sí mismo (basado en la aceptación y la humildad) y generando un sentido de automotivación que lleva a la actuación por convicción, propia de la vida castrense. 2. LIDERAZGO DE MISIÓN Una vez colocado ese cimiento, el siguiente paso es aportar conocimiento. La capacidad de apropiar y generar conocimiento es, de hecho, uno de los pilares fundamentales del liderazgo militar por cuanto las personas, durante su tránsito por la Institución adquieren, transforman y transmiten saberes en diferentes niveles de profundidad: científica, técnica, experiencial o informacional. El conocimiento se puede definir como el conjunto integrado de información, reglas, interpretaciones y conexiones semánticas interiorizadas y puestas dentro de un contexto, que permiten al individuo resolver con eficiencia un problema. En este sentido, son parte integral del conocimiento los hechos, la información y los saberes adquiridos por una persona a través de la experiencia o la educación y también la comprensión teórica o práctica de un tema. Por lo tanto, la adquisición de conocimiento implica procesos cognitivos complejos: percepción, aprendizaje, comunicación, asociación y razonamiento. Otro aspecto importante a tener en cuenta es que el conocimiento se origina y reside en las personas, quienes lo asimilan como resultado de su propia experiencia incorporándolo a su repertorio personal con el convencimiento de su significado e implicaciones y sirviendo de guía permanente para su actuación. Por ello, es fundamental para el líder tener conocimiento suficiente del tema que dirige. Si no lo posee, debe comenzar un programa paulatino de documentación y aprendizaje que le permita desarrollar el criterio necesario para la orientación del equipo y la toma de decisiones. Este conocimiento, sumado a las competencias comportamentales que se detallan para cada grupo poblacional en los siguientes capítulos de este Manual, conforma el liderazgo de misión que se entiende como la capacidad de un líder militar para motivar y dirigir personal en cumplimiento de una misión específica. El papel que ejercen estos líderes resulta fundamental para la Institución, por cuanto ellos desarrollan la capacidad de construir un sentido de misión; es decir, se comprometen y generan en el equipo compromiso con la misión, construyen acuerdos de cooperación con el equipo y con otras dependencias que se requieran para el éxito de la tarea, están 8

CORVEY Stephen R. Op. Cit., p. 57. Ibid. Pb. 35

constantemente mirando fuera para no perder de vista las condiciones del entorno y, por último, entienden que es la misión la que guía el cambio, por ello no se aferran a sus ideas o a sus maneras tradicionales de hacer las cosas. Este nuevo nivel de liderazgo, que constituye un verdadero reto para el personal militar dentro de la Fuerza, debe ser desarrollado formalmente por el personal de oficiales subalternos y el personal de suboficiales de la Institución. Sin embargo, es importante tener en cuenta que para el personal civil de la Institución, son definitivas las áreas de capacitación y desarrollo de competencias funcionales haciendo parte de la formación integral de este grupo humano que aporta de manera significativa al cumplimiento de la misión institucional. 3. LIDERAZGO ESTRATÉGICO Ahora bien, una vez se ha cimentado el liderazgo personal y de misión, los hombres y mujeres responsables de definir la trayectoria de la Institución y dirigir a otros en ese camino, deben trabajar en el desarrollo de un liderazgo estratégico, es decir, la consolidación de Comandantes con capacidad para motivar y dirigir su personal en el alcance de objetivos de alto impacto institucional proyectando la Institución en el largo plazo. “La clave del éxito está en la resolución del líder y en cómo pueda encontrar y sincronizar los medios disponibles, pasando de un objetivo a otro, impulsando, aprendiendo y creciendo”9. Igualmente, la medida de un líder raramente se expresa en lo que pareciera lograr. Es más bien el carácter duradero de su organización y el éxito de los que le siguen. Por lo que es conveniente evaluar la calidad del liderazgo, haciéndose tres preguntas que aplican perfectamente en el escenario de la Institución: ¿Usted creó un futuro o meramente lucha con el presente? ¿Qué tan bien preparó a los que siguen? ¿Usted fue un constructor o meramente un mantenedor? Por lo anterior, el liderazgo estratégico es gerenciar, crear el futuro y construir equipos. “Es controlar y dirigir la acción racional y deliberada que se aplica a una organización en su sentido más fundamental: propósito, cultura, estrategia, competencias medulares y procesos críticos. El liderazgo estratégico no es solo operar con éxito hoy sino también, llevar el cambio profundo y duradero – la transformación – a la esencia de la organización”10. El oficial debe desarrollar esta capacidad: tomar decisiones y obtener resultados sobresalientes orientando a las personas y el destino de la Fuerza Aérea. Dirigir significa estar al tanto de las oportunidades, interpretar la realidad hábilmente, explorar e identificar el talento, tomar decisiones congruentes, crear climas laborables favorables, demandar altos estándares, contagiar un espíritu de equipo y en últimas, comportarse como un líder.

9

Op. Cit. SULLIVAN, Gordon, HARPER, Michael. Ibid.

10

La dirección que tiene éxito va acompañada de estilos para dirigir; estilos que se expresan de acuerdo a las circunstancias, a la dinámica de los equipos, a la premura de los requerimientos etc. Por lo tanto, los oficiales serán evaluados y desarrollados en sus estilos de dirección, para conseguir equipos mejor cohesionados y resultados de mayor impacto en el largo plazo. El concepto de estilos de dirección adoptado por la Institución están relacionados con los seis (6) estilos de liderazgo planteados por Daniel Goleman11, cada uno con su raíz en un componente distinto de la inteligencia emocional: a. Estilo Coercitivo. Cuando se enfrenta una situación de crisis que supone la toma inmediata de decisiones, este estilo de dirección resulta efectivo, pues no hay tiempo de consensuar o debatir cursos de acción. Sin embargo, este estilo resulta poco efectivo si se usa para resolver situaciones cotidianas afectando negativamente el clima de la organización. Con esta manera de hacer las cosas, el líder pierde flexibilidad y la toma de decisiones se da siempre desde la posición del Comandante lo que hace que las nuevas ideas nunca salgan a la luz. Las personas sienten que no se les respeta y se diluye el sentido de responsabilidad: las personas sintiéndose incapaces de actuar por su propia iniciativa, no se perciben "dueños" de su trabajo y no creen que su desempeño laboral dependa de ellos mismos. Esta manera de ejercer la dirección tiene también efectos negativos sobre el sistema de recompensa. La mayoría de los servidores públicos con un buen desempeño laboral son motivados por el trabajo bien hecho. El estilo coercitivo desgasta, devastando una de las herramientas básicas del líder: motivar a las personas demostrándoles cómo su trabajo encaja en la misión que todos en la Institución comparten. La falta de una buena visión supone la pérdida de claridad y compromiso, y deja a las personas ajenas a su propio trabajo. b. Estilo Directivo. Es un estilo de dirección más efectivo en la medida en que hace un especial énfasis en la claridad. El líder directivo es un visionario: motiva a las personas aclarándoles cómo su trabajo laboral encaja perfectamente en el funcionamiento global de la Institución. Las personas que trabajan para líderes con este estilo, entienden de qué manera su trabajo impacta y saben exactamente por qué. Otra ventaja es que este estilo también fortalece el compromiso hacia los objetivos y la estrategia, al enmarcar las tareas individuales dentro de una gran visión, así el Comandante que ejerce este tipo de dirección define los estándares que hacen funcionar eficazmente en la realidad, la visión institucional.

11

Disponible en: http://www.12manage.com/methodos_goleman_leadership_styles_es.html

Un líder directivo describe eficazmente su punto final, pero generalmente deja a las personas mucho margen, para averiguar de forma eficaz su propio camino otorgando a su personal la libertad para innovar, experimentar y tomar riesgos calculados en la visión. c.

Estilo Afiliativo.

Para un Comandante con predominancia de este estilo de dirección las personas son lo primero. Este estilo de liderazgo gira en torno de las personas y quienes lo emplean, valoran al individuo y sus emociones muchas veces por encima de las tareas y los objetivos. El líder afiliativo, se esfuerza enormemente para que sus subalternos se sientan satisfechos y la relación entre ellos sea armónica. Gestiona a través del desarrollo de lazos afectivos para luego recoger los resultados de este planteamiento, principalmente porque genera una fuerte lealtad. El estilo afiliativo también tiene un efecto positivo en la comunicación pues las personas que se encuentran cómodas entre sí hablan mucho, comparten ideas e inspiración. El estilo afiliativo aumenta progresivamente la flexibilidad; los amigos se fían unos de otros, permitiendo que los hábitos de innovación y toma de riesgos se desarrollen a plenitud en la medida en que no impone restricciones sobre la manera en que ha de hacerse el trabajo dando libertad de que cada quien haga su trabajo como le parezca más efectivo. Los Comandantes que exponen este tipo de liderazgo, son hábiles en cultivar el sentido de pertenencia. Sin embargo, los líderes deben emplearlo en particular, cuando intentan fomentar la armonía del equipo, subir la moral de grupo, mejorar notablemente la comunicación ó crear mucho más confianza. A pesar de sus beneficios, el estilo afiliativo no debe ser usado jamás de forma única. Su enfoque basado en el elogio puede permitir que un desempeño laboral pobre, no se corrija totalmente. Los subalternos pueden percibir erróneamente que la mediocridad se tolera. De otra parte, dado que los líderes afiliativos raramente ofrecen consejos constructivos para mejorar, los subalternos han de averiguar cómo hacerlo eficazmente por sí solos. Cuando las personas necesitan claras directrices para afrontar nuevos retos, el estilo afiliativo les deja sin timón. d.

Estilo Democrático

Al invertir tiempo obteniendo las ideas y el apoyo de las personas, un líder que ejerce el estilo democrático fomenta la confianza, el respeto y el compromiso de su equipo. Este tipo de participación incrementa notablemente la flexibilidad y la responsabilidad. De otra parte, al escuchar las preocupaciones de los subalternos, el Comandante democrático aprende lo que hay que hacer para mantener alta la moral. Finalmente, dado que tienen un voto en la fijación de sus objetivos y los parámetros para medir su éxito, las personas que trabajan en su entorno participativo tienden a ser mucho más realistas, acerca de qué pueden y qué no pueden hacer. A pesar de ello, el estilo democrático tiene sus inconvenientes: una de las consecuencias

más negativas pueden ser las reuniones interminables en donde se dejan reposar ideas constructivas, el consenso se resiste a nuevas ideas y el único resultado visible es la fijación de fechas de más reuniones. Incluso, algunos Comandantes utilizan este estilo para evitar hasta donde sea posible la toma de decisiones cruciales con la esperanza de encontrar soluciones mientras se le da vueltas al tema. En realidad, lo que va a ocurrir es que su personal acabará sintiéndose confuso, notando la ausencia de un líder eficaz y empeorando los conflictos internos. e.

Estilo Marcapauta (imitativo)

El Comandante que utiliza este estilo, fija estándares de desempeño laboral extremadamente altos y los ejemplifica. Su gran obsesión, es hacer todo mejor y mucho más rápido exigiendo que todas las personas de su alrededor cumplan cabalmente estos criterios técnicos. Rápidamente identifica a las personas con bajos niveles de desempeño laboral y les exige mucho más. Si no cumplen cabalmente con sus expectativas, los irá reemplazando paulatinamente con personas mucho más capaces. A primera vista, parece que tal planteamiento mejora los resultados, pero no es así de simple. De hecho, el estilo imitativo, destruye el clima de trabajo de un equipo debido a que los subalternos se sienten abrumados por las exigencias imperiosas de excelencia del líder, y su motivación cae. Las normas de trabajo están muy claras para el líder pero no las explica con claridad, sino que espera que las personas sepan lo que deben hacer e incluso llega a pensar que si tiene que decirlo, entonces el subalterno no es la persona adecuada para el trabajo. El trabajo no es una cuestión de esforzarse al máximo para conseguir unos objetivos, sino que se convierte en un ejercicio de adivinación de qué quiere realmente el líder. Al mismo tiempo, las personas sienten que el líder no confía en ellas como para hacer su trabajo libremente ó para tomar iniciativas propias. La flexibilidad y la responsabilidad desaparecen y el trabajo se convierte lamentablemente en una serie de tareas altamente focalizadas y rutinarias que aburren a los subalternos. En cuanto a las recompensas, el líder marcapauta no da "" sobre el trabajo, sino que se lanza a tomar las riendas cuando le parece que algo está fallando en el equipo. Si el líder se ausenta por algún motivo, las personas sienten que "han perdido el rumbo", dado que están acostumbrados a trabajar junto a un experto que fija las normas y las pautas. Finalmente, el compromiso se evapora bajo el régimen de un líder imitativo, porque las personas que conforman el equipo, no tienen la sensación de estar trabajando para conseguir un objetivo común. Este estilo de liderazgo, puede funcionar para líderes de equipos compuestos por profesionales altamente formados, capacitados y motivados, como grupos de I+D+T. Cuando se trata de liderar un equipo con talento, el estilo imitativo hace precisamente esto: consigue que se haga el trabajo dentro ó antes que la fecha límite. A pesar de ello, como todos los estilos de liderazgo, el estilo imitativo nunca debe ser utilizado en exclusividad.

f.

Estilo Tutorial

Los líderes tutoriales o capacitadores ayudan notablemente a los subalternos a identificar sus puntos fuertes y débiles, a ligar sus expectativas personales, y a desarrollar su carrera; los animan a establecer objetivos claros, y a largo plazo, les ayudan a crear un plan de acción para alcanzar el fin primordial. Para llevar a cabo estos planes, establecen acuerdos con sus subalternos con respeto a su rol y responsabilidades, dan mucha orientación y ofrecen retroalimentación. Son los mejores delegando, dan a sus empleados corporativos, tareas retadoras, incluso sabiendo que las tareas no se harán con rapidez. Es decir, están dispuestos a tolerar inconvenientes si una experiencia, significa aprendizaje. En un entorno altamente cambiante, un líder tiene que responder adecuadamente; cada circunstancia demanda respuestas diferentes convirtiéndose en un verdadero reto para los Comandantes. Ellos, por su parte, han de ajustar sus estilos de dirección utilizando el estilo apropiado, en el momento justo, y en la justa medida. Su recompensa final, serán los resultados. Un aspecto fundamental a tener en cuenta, además del estilo característico del líder o su manera de utilizarlos, lo plantean nuevamente Sullivan y Harper 12 y lo llaman el “ciclo de liderazgo”, compuesto por cinco actividades claves. La primera actividad de este ciclo es observar¸ es decir, la capacidad del líder para mirar hacia adentro y estimar fortalezas y debilidades, competencias básicas, tendencias culturales y necesidades, incluyendo todos las personas que pueden influir en el funcionamiento de la Institución. La segunda es reflexionar, que es la capacidad de interpretar información deduciendo amenazas y oportunidades para formular cursos de acción. La tercera, decidir, es decir, formular cursos de acción, identificar tareas y papeles específicos para los participantes importantes estableciendo formas de medir el éxito. La cuarta, actuar, que hace referencia a la ejecución de aquello que se ha planteado y, por último, aprender, actividad que permite relacionar los resultados de la decisión y de la acción con el entorno y la acción futura. En esta fase, el líder y sus equipos deben modificar su comportamiento para volverse más eficientes. Todo este ejercicio de liderazgo se debe enmarcar dentro de un sentido de futuro; es decir, la visión, formulación que define el máximo reto para una Unidad Militar. La visión ha sido conceptualizada como un sueño que se logrará en el futuro; sin embargo, si no hay un líder que haga realidad ese sueño, la visión se ahoga en el intento por conseguirla. Por lo tanto, la visión en sí misma debe plantear un desafío cuyo principal protagonista es el líder, quien debe tener la capacidad de vincular a los del equipo con aquello que se desea ser, y a su vez, con la preservación de lo que no entra en el terreno de la negociación. Esta es una condición exigente que coloca al líder en una posición de tensión permanente entre el ser y el deber ser pero que, por lo mismo, resulta retadora en tanto activa la creatividad, el espíritu de equipo, la voluntad para remover los obstáculos y la perseverancia en los objetivos.

12

Sullivan y Harper (1998)Pg. 52, 53 Sullivan y Harper (1998)

Los oficiales, por las responsabilidades inherentes a sus grados y cargos, están llamados a proyectar la Fuerza. Por esta razón, desde la Escuela de Formación sus actividades se centran en aprender a transmitir con poder, una visión que comprometa al equipo para alcanzar los resultados y trascenderlos hacia nuevas formas de hacer y comprender la realidad. En este sentido, los oficiales se forman para alcanzar una estructura de pensamiento que parte de la capacidad de análisis y llega hasta la conformación del pensamiento complejo, condición que le permitirá dirigir la Fuerza con criterio sistémico y prospectivo. Aunado al liderazgo personal y de misión, el líder estratégico tiene las más altas responsabilidades dentro del ámbito institucional pues su escenario de acción está enmarcado en el logro de la visión institucional que implica el direccionamiento del futuro de la Fuerza y su fortalecimiento humano y tecnológico, desde una perspectiva global que busca impactar a partir la cultura de la organización. El ambiente de este tipo de liderazgo no se circunscribe solamente a la búsqueda de mecanismos para motivar y comunicar adecuadamente las metas a los subalternos. Es mucho más complejo en la medida en que exige un acertado direccionamiento del Estado Mayor, la realización de un trabajo interangencial cuidadosamente establecido, una mayor interacción con autoridades gubernamentales y de otras Fuerzas tanto en el país, como fuera de él. De esta manera, el modelo presentado se constituye en un núcleo común para la formación y desarrollo de liderazgo de los hombres y mujeres que integran la Fuerza Aérea Colombiana.

PARTE III COMPETENCIAS EN LA FUERZA AÉREA COLOMBIANA

CAPÍTULO 3 COMPETENCIAS ESENCIALES 1. MARCO CONCEPTUAL COMPETENCIAS ESENCIALES. La Fuerza Aérea Colombiana presenta el siguiente marco de referencia que le permitirá al personal militar y civil entender el fundamento ético que la Fuerza requiere para cumplir su misión dentro del mandato constitucional. Una organización istrada con valores y bajo una perspectiva humana está lista para lograr los objetivos más altos; esta es justamente una de las premisas que la Fuerza adopta y que visualiza de manera concreta en los objetivos relacionados con cultura y gestión por competencias, considerados como estratégicos, para lograr la visión institucional. Cuando existe una cultura permeada por prácticas que reflejan el uso de valores, se genera un efecto de confianza, autonomía, credibilidad y autoridad moral que impulsa a toda la organización hacia la realización de comportamientos deseables en cualquier ambiente cotidiano y de manera natural. En este orden de ideas, la Fuerza Aérea Colombiana, exigirá a todo su personal la apropiación y el desarrollo de competencias llamadas esenciales, por cuanto ellas entrañan condiciones relativas al orden de lo moral que fortalecen la actuación de militares y civiles que trabajan al servicio de la nación. Las “competencias esenciales” se constituyen en la columna vertebral de un desempeño que trasciende la consecución de resultados operacionales, para transformarse en un valor capital de la Institución. Estas se refieren a las conductas que en el ámbito de lo axiológico aseguran un desempeño visiblemente superior. Sin competencias esenciales, pierde sentido cualquier intento por introducir metodologías de trabajo que aseguren el cumplimiento de objetivos. Los valores en una organización, son el instrumento a través del cual se consiguen la misión y visión13, lo que significa que su función es hacer las veces de soporte y complemento de las competencias específicas o distintivas descritas en el modelo correspondiente. En este sentido, los valores para la Fuerza Aérea no son condiciones ideales que deben esperarse en su personal; se entiende que son categorías que todos deben expresar obligatoriamente en su práctica cotidiana de trabajo. Por lo tanto, las competencias esenciales son atributos de la cultura que concentran la dimensión valorativa de la Fuerza Aérea, categorías que fueron seleccionadas por el Alto Mando como las líneas que guían el ámbito interpersonal de militares y civiles hacia el logro de los objetivos institucionales. Ellos son: Coherencia actitudinal, trato digno a las personas, proactividad, mejoramiento continuo y trabajo en equipo. 13

Op. Cit. ALLES, MARTHA 2007. Gestión por competencias.

a. Coherencia Actitudinal. Esta competencia tiene que ver con la integridad expresada en actitudes que confirman la rectitud de una actuación. Pensar, decir y hacer lo mismo permite ver a quien así se comporta, como alguien confiable, abierto, predecible y claro en sus puntos de vista. La Fuerza Aérea requiere que todo su personal se muestre coherente, al ser una condición necesaria en la generación de un ambiente ético. b. Trato digno a las personas. Implica relacionarse con todas las personas de manera respetuosa reconociendo la dignidad propia del ser humano. Incluye apegarse a la normatividad en la realización de actividades propiamente militares como las desarrolladas en operaciones, instrucción y entrenamiento e impartición y seguimiento de órdenes. El trato digno igualmente hace referencia al relacionamiento humano expresado en la actitud de escucha, el uso correcto del lenguaje y la capacidad para ofrecer a otros retroalimentaciones en el plano constructivo. c. Proactividad. Adelantarse a los hechos ha resultado vital para definir lo estratégico en la Fuerza. Se espera que el personal tenga la capacidad de pensar prospectivamente, proyectar el futuro y tomar acciones en un sentido para encaminar la aparición de resultados deseables institucionalmente. Ser proactivo implica moverse en la búsqueda de oportunidades, superar paradigmas del pasado, entender que las situaciones se pueden variar para obtener mejores resultados. d.

Mejoramiento Continuo.

Es una competencia que implica una actitud permanente de cambio para mejorar un proceso o el funcionamiento de algo, en general. Esta necesidad de cambio se fundamenta en la convicción real de que al modernizar las instituciones del Estado se apoya el desarrollo y la proyección del país. Involucra también una preocupación por observar el entorno, insumo que le permite pensar críticamente lo que ocurre al interior de la Institución, con el fin de identificar los factores susceptibles de cambio para conseguir resultados más contundentes en la gestión operativa, istrativa o gerencial de la Fuerza. e.

Trabajo en Equipo.

En la Fuerza Aérea los resultados se consiguen con el esfuerzo y apoyo de muchas personas; una misión se cumple gracias a las instrucciones de un líder, una aeronave lista, una tripulación entrenada, un planeamiento exhaustivo, etc., lo que demuestra que el trabajo individual es de bajo impacto comparado con lo que un equipo puede lograr. Por esta razón, el personal de la Fuerza debe compartir conocimientos e información relevante,

apoyar la tarea de otros, crear adhesión y entusiasmo frente al proyecto diario e interactuar con otros desde una perspectiva de conjunto. En estos atributos de la cultura, la Fuerza Aérea fundamenta su gestión institucional. Una efectiva apropiación de cada una de estas competencias esenciales por parte del personal que integra la Institución, consolida un foco diferenciador. 2. INDICADORES DE CONDUCTA A continuación se describen los comportamientos asociados a las competencias esenciales institucionales: • • • COHERENCIA ACTITUDINAL

• • • •

• • TRATO DIGNO A LAS PERSONAS

• • •

• • • PROACTIVIDAD

• • • • •

• •

Actúa de conformidad con lo que habla. Es consistente y transparente en sus actos. Genera confianza hacia superiores, subalternos y compañeros. Se comporta de acuerdo a los valores institucionales. No cede ante situaciones que pongan en entredicho sus valores. Motiva a otros a actuar con integridad No tolera situaciones que amenacen el buen nombre de la Institución.

Conoce y respeta las normas en materia de derechos humanos. Sus acciones militares de carácter operativo, de instrucción o entrenamiento se efectúan en el marco del respeto por los derechos humanos. Se relaciona con superiores, subalternos y compañeros con una actitud de apertura y escucha. Usa un lenguaje respetuoso, enmarcado en las normas de la cortesía Es capaz de hacer retroalimentaciones constructivas a otras personas, para mejorar su desempeño en el cumplimiento de una tarea.

Se anticipa y prepara para los acontecimientos que pueden afectar la ejecución de la misión. Identifica alarmas que evitan la comisión de errores futuros. Reconoce oportunidades para mejorar un procedimiento. Recibe órdenes y genera por sí mismo la manera más Expresa deseo y necesidad de cambio para obtener efectiva de cumplirla mejores Busca resultados recursosen su de área tipode trabajo. humano, informativo, presupuestales etc. paraactividad resolver o de minimizar problemas Aprovecha cualquier capacitación o futuros. desarrollo profesional para aplicar lo aprendido en su Gestiona ideas propias o de otros para conseguir área de trabajo. mejoras en el área de trabajo. Cuestiona la manera histórica de hacer las cosas, a fin de procurar nuevas prácticas que optimicen los procesos. Acepta de buena manera las ideas provenientes de otros con la concepción de que el cambio es la fuerza que mueve la institución hacia la excelencia.

MEJORAMIENTO CONTINUO

• • • TRABAJO EN EQUIPO

•

• •

Coopera en su equipo de trabajo para conseguir las metas asignadas. Comparte recursos e información con su equipo en busca del logro de los objetivos. Valora y aprende del trabajo de superiores, subalternos y compañeros. Se enfoca en el logro de sinergias para obtener los resultados por encima de las divergencias personales que puedan presentarse al interior del equipo Se siente parte fundamental del equipo y expresa su sentido de pertenencia a él. No abandona el equipo en situaciones de crisis o amenaza.

CAPITULO 4 MODELOS DE COMPETENCIAS DISTINTIVAS PARA OFICIALES 1. MARCO CONCEPTUAL DEL MODELO La Fuerza Aérea Colombiana en el planteamiento de su estrategia optó por una gestión humana basada en competencias, buscando a través de la excelencia de sus hombres y mujeres la consolidación de una organización inteligente, evolucionada, con un profundo significado para el pueblo colombiano. El Sistema de Gestión Humana por Competencias permite una alineación más definida del concepto de desarrollo humano y profesional del personal militar, al logro de la estrategia; aportando claridad y sentido de orientación respecto de lo que la Fuerza espera de cada uno de sus en términos de comportamientos y condiciones de liderazgo necesarias para construir la visión de futuro. El modelo de competencias para el personal de oficiales que desempeñan especialidades misionales está concebido como un modelo de liderazgo expresado en conductas que se encuentran agrupadas en niveles de dominio y que suponen grados de complejidad o desarrollo cada vez mayores hasta que evidencie en su labor cotidiana, todas las conductas asociadas a la competencia; lo cual quiere decir no solo que la persona posee un alto nivel de desarrollo en esa competencia, sino que seguramente los resultados institucionales obtenidos obedecen a la presencia de la misma. La incorporación de cada modelo de acuerdo al rol que cumple el oficial en la Fuerza, le permite obtener un perfil ocupacional específico, entendido este, como el conjunto de capacidades que se espera desarrolle el oficial en el ejercicio de su rol. a.

Perfil Ocupacional de los Señores Oficiales Generales del Aire

Un oficial de este nivel, estará en capacidad de:  Proyectar la Institución en el largo plazo.  Incrementar la capacidad operacional de la FAC.  Definir políticas y lineamientos ajustados al direccionamiento estratégico del Estado, derivando implicaciones para el cumplimiento de la misión institucional.  Fortalecer sinergias al interior de la Fuerza, con otras Fuerzas Militares, entidades gubernamentales locales y organismos internacionales, para potenciar los resultados operacionales de la Fuerza.  Posicionarse como líder institucional transformando positivamente la organización promoviendo un ambiente laboral que garantice el compromiso, permanencia y motivación de los equipos de trabajo.  Inspirar, transformar y movilizar la Fuerza, a través de la vivencia de valores, para generar sentido de honor y vocación de servicio mediante el propio ejemplo.

 Agilizar la actuación frente a cambios estratégicos garantizando la eficiencia y capacidad de respuesta de la Fuerza. b. Perfil Ocupacional de los Señores Oficiales Superiores 1)

Nivel Operacional. Un oficial superior del nivel operacional es un oficial de grado Coronel que ocupa cargos como Comandante, Segundo Comandante de una Unidad Aérea, Director de Escuela de Formación o Instituto de capacitación y/o Director a nivel de Jefatura. En esta medida estará en capacidad de:       

2)

Utilizar la capacidad operacional disponible para alcanzar los objetivos propuestos. Dirigir la operación de la Unidad / Dirección, alineando los objetivos operacionales y istrativos de corto y mediano plazo, con los planes del Alto Mando. Desarrollar planes operacionales de alto impacto institucional. Tomar decisiones de alta calidad, evaluando el riesgo versus la oportunidad con una visión global. Actuar como un líder operacional que genera confianza y crea las sinergias requeridas para el cumplimiento de la misión. Promover un espíritu de equipo entre sus subalternos, convirtiéndose en un referente por la vivencia genuina de valores. Fortalecer la imagen institucional a través del óptimo desarrollo de relaciones con entidades públicos y privados requeridos para la gestión.

Nivel Básico Operacional Un oficial superior del nivel básico operacional es un Mayor o Teniente Coronel que se desempeña en posiciones de interagencia, o al interior de la Fuerza, como miembro de un Estado Mayor, Comandante de Grupo, Subdirector de Escuelas de Formación o Instituto de capacitación, y Director o Subdirector de Direcciones en Jefatura; en esta medida estará en capacidad de:  Asesorar al superior inmediato para la toma de decisiones en temas propios de su área de responsabilidad.  Planear y ejecutar acciones necesarias para lograr la intención operativa y istrativa del Comandante a corto y mediano plazo.  Mantener la disciplina, el desarrollo y la moral del personal a su cargo.  Mantener el nivel de preparación y alistamiento del personal bajo su mando para el cumplimiento de la misión.  Generar y difundir doctrina como herramienta para el desarrollo de la organización y de las personas.  Amortiguar las presiones que surjan al interior de su grupo de trabajo que puedan derivarse del cumplimiento de la intención del Comandante.  Definir diferentes escenarios y acciones viables y oportunas con base en la anticipación de posibles riesgos.

c. Perfil Ocupacional de los Señores Oficiales Subalternos. Un oficial subalterno es un Capitán, Teniente o Subteniente que se desempeña como Comandante de elemento, escuadrilla, o escuadrón y estará en capacidad de:  Ejecutar actividades para dar cumplimiento a los planes y programas impartidos por el nivel superior coordinando los recursos y apoyos necesarios.  Participar de operaciones militares en contextos de guerra y/o paz.  Informar continua y oportunamente al superior inmediato sobre las novedades y/o situaciones de interés relacionadas con la misión asignada.  Desarrollar habilidades y criterio para la istración de los bienes de la nación.  Tener disponibilidad permanente para ejecutar tareas operativas, istrativas y logísticas derivadas del cumplimiento de sus funciones.  Identificar y priorizar información precisa y confiable de relevancia para la gestión del Comandante. 2.

DESCRIPCIÓN DE LOS MODELOS

Competencias Estratégicas OFICIALES GENERALES

Las competencias estratégicas son aquellas que deben ser desarrolladas por los Oficiales Generales de la Institución y se dividen en tres agrupaciones que se enuncian a continuación. El número que sigue a la competencia representa el nivel de dominio exigido por el modelo: 1) Formulación Estratégica Las competencias de este componente permiten a los líderes institucionales proyectar la Institución en el largo plazo definir políticas y lineamientos ajustados a los direccionamientos estratégicos del Estado y derivar implicaciones para las áreas funcionales asegurando la soberanía aérea del territorio nacional.

a) Visión Estratégica de la FAC (5) Planificar acciones en función de la estrategia para responder demandas externas b) Orientación a Resultados (5) Realizar análisis de la relación costo-beneficio c) Monitoreo del Entorno (4) Orientar a la Institución hacia el futuro d) Impulso a la Mejora Institucional (4) Utilizar un modelo de cambio organizativo

2) Sinergia Institucional Las competencias de este componente permiten a los líderes institucionales fortalecer las sinergias al interior de la Fuerza Aérea y con otras Fuerzas Militares, así como con entidades gubernamentales locales e internacionales potenciando los resultados operacionales y logrando alto impacto en la nación. a) Comunicación Efectiva (5) Dirigirse a su equipo de manera directa b) Manejo Estratégico de las Relaciones (4) Establecer estrategias para cuidar la institucional

imagen

c) Influencia Transformadora (6) Utilizar estrategias de influencia complejas

3) Vocación de servicio Las competencias de este componente permiten a los líderes institucionales inspirar, transformar y movilizar a la organización a través de la vivencia de los valores de la FAC, generando alto sentido de honor y vocación militar mediante el propio ejemplo desarrollando Liderazgo Transformador al personala)militar para enfrentar con éxito(5)la misión. Comunicar una visión de futuro convincente b) Capacidad de desarrollo institucional (3) Actuar para crear capacidad a futuro c) Abnegación y Compromiso con la FAC (4) Priorizar los intereses de la Fuerza Aérea d) Gestión de cambio (4) Crear la necesidad de actuar

b. Competencias del nivel operacional OFICIALES CORONELES OFICIALES CORONELES

Las competencias de nivel operacional están dirigidas a desarrollar a los oficiales superiores de grado Coronel que desempeñen cargos críticos en la organización tales como Comandante de Unidad, Segundo Comandante o aquellos cargos que por su criticidad deben ser evaluados por competencias. Para su aplicación y de acuerdo a la criticidad de los cargos ocupados el modelo de oficiales superiores se dividió en dos: superiores operacionales y superiores tácticos. A continuación se describen las competencias del modelo de oficiales superiores – nivel operacional.

1) Formulación estratégica Las competencias de este componente permiten a los líderes institucionales proyectar la Institución en el largo plazo, definir políticas y lineamientos ajustados a los direccionamientos estratégicos del Estado y derivar implicaciones para las áreas funcionales asegurando la soberanía aérea del territorio nacional. a) Visión estratégica de la FAC (4) Comprender el impacto externo en la estrategia interna b) Orientación a resultados (5) Realizar análisis de relación costo-beneficio c) Monitoreo del entorno (3) Alertar activamente sobre las tendencias emergentes d) Impulso a la mejora institucional (3) Alinear a la gente para el cambio

2) Sinergia Institucional Las competencias de este componente permiten a los líderes institucionales fortalecer las sinergias al interior de la Fuerza Aérea y con otras Fuerzas Militares, así como con entidades gubernamentales locales e internacionales potenciando los resultados operacionales y logrando alto impacto en la nación. a) Manejo Estratégico de las Relaciones (3) Identifica el impacto de la institución en los diferentes sectores b) Confianza en su Autoridad Personal (5) Asume retos de algo riesgo c) Influencia Transformadora (4) Calcular el impacto de las palabras o acciones a) Delegar Autoridad al Personal (5) d) Interdependencia / sinergia de equipos (4) Delegar totalmente Animar y motivar a los demás b) Desarrollo de Personas / Equipos (4) 3) VocaciónResponsabilizar de servicio a las personas de su rendimiento c) Liderazgo (5)permiten a los líderes institucionales inspirar, Las competencias de Transformador este componente Comunicar unaa visión de futuro convincente transformar y movilizar la organización a través de la vivencia de los valores de la FAC, generando alto sentido de honor y vocación militar mediante el propio ejemplo d) Autoconocimiento crítico (2) desarrollando la cultura militar para enfrentar con éxito la misión. Comprende como su desempeño afecta los resultados de la institución e) Abnegación y compromiso con la FAC (3) Priorizar los intereses de la Fuerza

c. Competencias Nivel Básico Operacional OFICIALES SUPERIORES EN LOS GRADOS DE MAYOR Y TENIENTE CORONEL

Las competencias operacionales del nivel básico operacional están dirigidas a desarrollar a los Oficiales Superiores de grado Mayor a Teniente Coronel que desempeñen cargos críticos en la organización tales como Comandante de Grupo o aquellos cargos que por su criticidad deben ser evaluados por competencias.

1) Ejecución de la Misión Las competencias de este bloque permiten a los oficiales superiores del nivel táctico formular los planes operacionales con base en el conocimiento de las variables y el mejor aprovechamiento de los recursos guiando la actuación dentro de los parámetros organizacionales y de Ley. a) Pensamiento Analítico (4) Planificar previniendo b) Iniciativa (4) Adelantarse a los acontecimientos en el mediano plazo c) Liderazgo Transformador (2) Promover la eficacia del equipo d) Interdependencia / Sinergia de Equipos (2) Expresar expectativas positiva e) Abnegación y Compromiso con la FAC (2) Demostrar lealtad f) Autoconocimiento crítico (2) Comprender como el propio desempeño afecta los resultados de la institución

2) Vocación de Servicio Las competencias de este grupo permiten a los oficiales superiores del nivel táctico coordinar las misiones garantizando el compromiso y manteniendo la motivación de sus hombres.

a) Orientación a Resultados (4) Fijar metas ambiciosas y esforzarse por alcanzarlas b) Influencia Transformadora (4) Calcular el impacto de las palabras o acciones c) Confianza en su autoridad personal (4) Responder a los retos o al conflicto d) Delegar autoridad al Personal (4) Animar y dejar a otros liderar e) Desarrollo de Personas / Equipos (3) Controlar el rendimiento de los demás y promover la efectividad del equipo

d. Competencias Tácticas OFICIALES EN LOS GRADOS CAPITAN, TENIENTE Y SUBTENIENTE

1) Ejecución de la Misión Las competencias de este componente permiten a los oficiales subalternos ejecutar actividades encontrando iniciativas que permitan responder pro-activamente a las exigencias de la misión garantizando la óptima ejecución de las tareas. a) Pensamiento Analítico (3) Desglosar un problema complejo en varias partes b) Iniciativa (3) Adelantarse a los acontecimientos de corto plazo c) Orientación a Resultados (3) Mejorar el rendimiento y conseguir resultados d) Confianza en su Autoridad Personal. (3) Demostrar seguridad en sus capacidades e inspirar respeto

2) Vocación de Servicio

Las competencias de este componente permiten a los oficiales subalternos desarrollar autoconfianza y dar cumplimiento a su gestión dentro del marco de valores institucionales influyendo positivamente en otros a través del ejemplo. a) Delegar Autoridad al Personal (3) Mostrar confianza b) Desarrollo de Personas / Equipos (2) Establecer límites y exigir altos rendimientos c) Influencia Transformadora (3) Utilizar acciones múltiples para persuadir d) Sensibilidad Interpersonal (4) Entender asuntos de fondo de otros

CAPÍTULO 5 MODELO DE COMPETENCIAS GENÉRICAS PARA SUBOFICIALES 1. MARCO CONCEPTUAL DEL MODELO La Fuerza Aérea considera al igual que muchas organizaciones de clase mundial, que la estrategia se hace visible trabajando más sobre los modelos mentales y culturales de las personas que sobre aspectos puramente relacionados con la economía, la planeación o las ventajas tecnológicas. Es claro entonces, siguiendo a Hamel y Prahalad14, que el sentido de dirección, de destino y de descubrimiento que la Fuerza ha plasmado en su Plan Estratégico incluye el cuidado del componente humano como pieza angular en el aprendizaje que debe emprender la Institución para sostener su capacidad de combate, eficiencia y legitimidad en el transcurso de la vida nacional. Siendo coherente con estas premisas, la Fuerza construyó el modelo de competencias del personal de oficiales y en este documento pone en conocimiento el modelo de competencias del personal de suboficiales, cuyo fin es potenciar y posicionar el cuerpo de suboficiales como una red competente, capaz de proporcionar las líneas operativas clave para el desarrollo de operaciones áreas y en ese sentido el aseguramiento del poder aeroespacial. 14

Hamel y Pahalad. Disponible en: http://www.12manage.com/methods_hamel_prahalad_strategic_intent_es.html

En adelante, la Fuerza Aérea entiende que el personal suboficial del cuerpo Técnico Aeronáutico, Técnico de Seguridad y Defensa de Bases Aéreas, Logístico Aeronáutico y istrativo se configuran desde la óptica de los modelos de competencias, como operadores, gestores y mentores de los recursos humanos y tecnológicos. Esta demarcación de roles implica una mejor comprensión de las tareas y misiones que cumple el suboficial con relación a la estrategia. Permite objetivizar el impacto de su diaria labor en el cumplimiento de los objetivos y cualificar sus actuaciones hacia comportamientos y prácticas organizacionales que representan sin duda, una ventaja competitiva en el sector aeronáutico. Un talento humano dispuesto a sustentar sus metas de carrera en una estructura que provee oportunidades de posicionamiento y desarrollo, se encontrará más dispuesto a desplegar su capacidad creadora y transformadora en la obtención de resultados institucionales y esta es justamente la pretensión que la Fuerza Aérea tiene al proponer modelos de competencias en la gestión del talento del personal de suboficiales. Los modelos de competencias están construidos bajo una concepción integradora y en espiral que permite visualizar el desarrollo de las personas en la medida en que se asumen distintos roles. a.

Entendimiento Estratégico:

En el marco de la misión institucional – ejercer y mantener el dominio del espacio aéreo y conducir operaciones aéreas para la defensa de la soberanía, la independencia, la integridad del territorio nacional y del orden constitucional – el Alto Mando estableció que es el personal de suboficiales el responsable de garantizar, soportar y proteger la capacidad y el poder de combate de la Institución; por lo anterior, su tarea particular resulta no sólo útil sino además esencial para la ejecución de la estrategia. Este entendimiento estratégico puede graficarse de la siguiente manera:

ESTRATEGIA J O L

J O A

J E S

J A L

MODELOS DE COMPETENCIAS PERSONAL SUBOFICIALES FAC

Los modelos de competencias son la plataforma para consolidar la excelencia del talento humano implícito en el personal de suboficiales, quienes con su trabajo se constituyen en el soporte estratégico de la misión.

Conscientes de ello, se trazaron las políticas de gestión humana para el personal de suboficiales, así: • Por su enorme importancia, es prioritario otorgar el valor que corresponde a la labor del suboficial, empoderándolo dentro de la complejidad de su función. • Aprovechar el campo de su experticia (conocimientos + experiencia) en acciones que trasciendan el nivel de especialización en el campo de lo técnico, para dar paso a proyectos institucionales de impacto que permitan potencializar su “capacidad reparadora” en beneficio del cumplimiento de la misión. • Durante su carrera – desde aerotécnico hasta el grado de técnico jefe – el suboficial trabaja en beneficio de la Institución cumpliendo la labor que motivó su incorporación y para la cual fue entrenado y capacitado; debe trazarse metas de desarrollo dentro de su especialidad bien sea desde una perspectiva operativa o como formador de otros. • La formación del personal de suboficiales durante su periodo de Escuela, tiene como fin – además de acreditarlos como tecnólogos en las diferentes especialidades de la Fuerza – el desarrollo de competencias de acuerdo a los modelos establecidos y la orientación de su sentido de trabajo en función de su especialidad. • En la medida en que el suboficial de la Fuerza Aérea Colombiana adquiere antigüedad, incrementa su experiencia y por tanto, se convierte en alguien valioso como ser humano y como profesional; entonces su tarea fundamental es aportar esos aprendizajes a su área de trabajo y “enseñar a otros” gestionando el conocimiento de la FAC. • Para que se cumpla lo anterior, la Institución se compromete a mejorar sus procesos de gestión humana de modo que se genere un claro sentido de vida reforzando la vocación militar y de servicio, característica de todo militar. • Con estos modelos, la Fuerza Aérea de pretende atraer, desarrollar y mantener el talento mediante la alineación consistente de los sistemas y procesos de la gestión del talento humano, con base en las capacidades y resultados requeridos para un desempeño competente. • El fin último es alcanzar la excelencia institucional dentro del escenario particular en que se desenvuelve cada grupo humano que conforma la Fuerza Aérea Colombiana. b.

Perfil ocupacional del Personal de Suboficiales.

La incorporación de cada modelo de acuerdo a la jerarquía del personal de suboficiales, le permite obtener un perfil ocupacional específico, así: 1) Perfil Ocupacional del Mentor de Recursos -Técnicos Jefes y Jefes de Comando-

Un suboficial del nivel mentor de recursos, estará en capacidad de: • Transmitir conocimientos y desarrollar a otros. • Supervisar aspectos disciplinarios del personal de suboficiales, encausando sus actuaciones en el marco de lo preventivo. • Ser un modelo a seguir para el grupo de suboficiales, enseñando a otros y convirtiéndose en ejemplo de excelencia y vivencia de valores. • Hacer una efectiva gestión de las órdenes emanadas por mandos superiores. • Entender el impacto que tiene la labor del suboficial, en todas sus especialidades, dentro del contexto de la Institución. • Inspirar y motivar a los suboficiales para que su proyecto de vida se encuentre alineado con los objetivos y desarrollo de la Fuerza.

2) Perfil Ocupacional del Gestor de Recursos -Técnico Segundo a Técnico PrimeroUn suboficial del nivel gestor de recursos, estará en capacidad de: • Dirigir equipos de tarea. • Brindar apoyo eficiente a su equipo de trabajo. • Posicionarse como un “experto” frente a su grupo de trabajo, lo que implica aportar un valor agregado, en términos de desarrollo, al área del conocimiento que opera. • Desempeñarse como instructor en temáticas propias de su especialidad y/o integrar equipos de investigación. • Transmitir y construir conocimiento relevante hacia y con su equipo de trabajo impactando el desarrollo tecnológico de la Fuerza. • Solucionar situaciones especiales que obstaculizan el logro de objetivos. • Respaldar las decisiones de los Comandantes inmediatos y motivar al equipo hacia su cumplimiento. • Entender el impacto que tiene la labor cotidiana dentro de la especialidad. 3) Perfil Ocupacional del Operador de Recursos -Aerotécnicos a Técnico TerceroUn suboficial del nivel operador de recursos, estará en capacidad de: • Preocuparse permanentemente e incrementar los conocimientos de su área de desempeño. • Utilizar recursos (humanos, tecnológicos y financieros) de manera eficiente e idónea. • Disponerse para aprender de otros. • Relacionarse eficazmente con superiores, pares y subalternos para incrementar la sinergia del equipo. • Demostrar buen ánimo hacia el cumplimiento de las tareas encomendadas. • Entender su labor cotidiana dentro del área de trabajo.

2. DESCRIPCIÓN DE LOS MODELOS. Los perfiles de competencias que se presentan están divididos en dos agrupaciones fundamentales: Ámbito Instrumental: Reúne el grupo de competencias que brinda las herramientas que permitirán al suboficial desempeñarse adecuadamente dentro de su especialidad, en el rol que le corresponda, asumiendo retos y pautas de desarrollo inherentes a su posición. Ámbito Interpersonal: Agrupa las competencias que facilitarán el establecimiento de valores y sinergias en los equipos de trabajo para el óptimo cumplimiento de las tareas encomendadas, convirtiéndose paulatinamente en un modelo de comportamiento para sus compañeros y subalternos. a. Modelo Operador de Tecnología y Recursos Humanos. Los Aerotécnicos hasta el grado de Técnicos Terceros serán reconocidos por el ejercicio de competencias en el nivel Operador de Tecnología y de Recursos Humanos; esto implica observar en su actuación cotidiana comportamientos asociados a la gestión de información, a la capacidad para organizarse, para hacer parte de equipos de tarea, para mantenerse activo y dispuesto en situaciones de alta exigencia etc., competencias requeridas en la persona que se encuentra frente a una torre de control, una consola de radar, un sistema armamento aéreo, un grupo de soldados, un banco de pruebas, un sistema de seguridad y defensa, un equipo rigger, etc. b. Modelo Gestor de Recursos. De los grados Técnico Segundo al de Técnico Primero, los suboficiales serán reconocidos por el uso de competencias en el nivel Gestor de Recursos; rol que implica ejecutar comportamientos relacionados con la capacidad para desarrollar tecnología, conformar equipos, adelantarse a los hechos y proponer soluciones de impacto institucional, entre otras. Este es el grupo de competencias que requiere un suboficial cuyo rol es coordinar personas y recursos para obtener entregables concretos en cumplimiento a la misión; productos enmarcados en los estándares de calidad que han sido objeto de certificación de la Fuerza Aérea. c. Modelo Mentor. Finalmente, los Técnicos Jefes y Jefes de Comando, serán identificados por el ejercicio de competencias en el nivel mentor, máximo nivel de desarrollo que supone contar con un suboficial capaz de transmitir eficientemente a otros, la perspectiva funcional, ocupacional y técnica de la praxis aeronáutica en materia de abastecimientos, comunicaciones, electrónica y mantenimiento; así como de otras áreas del conocimiento ligadas a la

Seguridad y Defensa, logística y procesos istrativos que realiza el suboficial, en apoyo directo al desarrollo de operaciones aéreas que ejecuta la Fuerza en todo el territorio nacional. Una vez se logre la interiorización de los conceptos allí planteados dentro de la Institución, el paso siguiente es comenzar paulatinamente un proceso de desarrollo de competencias y de evaluación, generando un ciclo virtuoso que permita el mejoramiento continúo de las personas, logrando de esta manera, estándares de desempeño por encima de lo esperado.

ÁMBITO

COMPETENCIAS

Nivel 1 AT-T3

Nivel 2 T2-T1

Mentor Clase A

Flexibilidad

INTERPERSONAL

INSTRUMENTAL

Búsqueda de información Capacidad para integrar o liderar equipos de tarea Capacidad de organización y planificación Credibilidad técnica Liderazgo en contextos de negociación Preocupación por el orden y la claridad Presentación de soluciones en el área de trabajo

Nivel 3 TS-TSJ

Operador Clase B Operador Clase D Operador Clase D Operador Clase C

Gestor Clase A Gestor Clase B Gestor Clase A Gestor Clase A

Mentor Clase A

Mentor Clase A Gestor Clase A Gestor Clase B Gestor Clase A

Mentor Clase A

Energía / dinamismo

Operador Clase C Operador Clase C Operador Clase C

Liderazgo personal

Operador Clase C

Gestor Clase B

Mentor Clase A

Operador Clase D

Gestor Clase B

Mentor Clase A

Persistencia en situaciones de alta exigencia

CAPÍTULO 6 MODELO DE COMPETENCIAS PARA EL PERSONAL CIVIL

∗

2. Marco Normativo El Decreto 1666 del 14 de mayo de 2007, determina las competencias y requisitos generales para los diferentes empleos públicos de las entidades que conforman el Sector Defensa. El Sector Defensa se entiende integrado por el Ministerio de Defensa nacional, incluidas las Fuerzas Militares y la Policía Nacional, así como sus entidades descentralizadas, adscritas y vinculadas. En ese documento, se definen las competencias laborales como la capacidad de una persona para desempeñar, en diferentes contextos y con base en los requerimientos y resultados esperados, las funciones inherentes a su empleo; capacidad determinada por los conocimientos, destrezas, valores, habilidades, actitudes y aptitudes que debe poseer y demostrar el servidor público. De manera gráfica, las competencias del personal civil pueden presentarse de la siguiente manera: COMPETENCIAS COMUNES • Reserva de la Información.



• Identidad con la organización jerárquica de la Fuerza Pública y con los valores institucionales del Sector Defensa.

El modelo que se presenta corresponde a lo establecido por Ley. Sin embargo, la Fuerza realizará autónomamente las mejoras que considere necesarias para garantizar el óptimo desempeño de su personal.

COMPETENCIAS COMPORTAMENTALES Conocimiento de las entidades y dependencia del Sector. Comprensión del impacto estratégico del NIVEL DIRECTIVO manejo de la información del Sector. Conocimiento de las Políticas de Seguridad Nacional y istración de Recursos para el Sector. Pensamiento analítico para la formulación de planes, programas y proyectos en el Sector. NIVEL ASESOR Desarrollo de relaciones interpersonales. Pensamiento analítico propio de la formación profesional. Aptitud cognoscitiva. NIVEL PROFESIONAL Trabajo en equipo e interdisciplinario. Permitir y facilitar la instrucción requeridas por NIVEL ORIENTADOR DE los del Sector. DEFENSA O ESPIRITUAL Brindar apoyo moral y espiritual. Habilidad técnica misional y de servicios. NIVEL TÉCNICO Habilidad técnica istrativa y de apoyo. NIVEL ASISTENCIAL Apoyo y asistencia al objeto misional y de servicios. Apoyo y asistencia istrativa.

PARTE IV DICCIONARIOS DE COMPETENCIAS

CAPÍTULO 7 DICCIONARIO DE COMPETENCIAS PARA LOS OFICIALES DE LA FUERZA AÉREA A continuación se presenta el diccionario de competencias correspondiente al personal de oficiales. Cada competencia cuenta con una definición y unos niveles de dominio que contienen comportamientos que el oficial debe mostrar de acuerdo a su modelo.

1) AUTOCONOCIMIENTO CRÍTICO Habilidad de reconocer y entender las propias emociones, fortalezas, debilidades, necesidades e impulsos, así como su efecto en los demás. Indicadores de Conducta: 1.

Reconocer debilidades y fortalezas

Tiene la capacidad de identificar sus fortalezas y debilidades. 2. Comprender cómo el propio desempeño afecta los resultados de la Institución Entiende cómo su estilo de liderazgo y sus capacidades impactan en las decisiones y las relaciones con otros. 3. Tener capacidad de autocrítica • Identifica, asume y reconoce sus propios errores. • Identifica la necesidad de apoyarse en expertos u otros cuando se requiere. • Crea un plan de desarrollo de liderazgo personal basado en la evaluación de sus valores, fortalezas y debilidades. • Aplica su entendimiento y aprendizaje para mejorar su desempeño como líder en la Institución.

2) ABNEGACIÓN Y COMPROMISO CON LA FUERZA AÉREA Demostrar la capacidad y voluntad de alinear el comportamiento con las necesidades, prioridades y objetivos de la Fuerza Aérea. Supone actuar de forma que se consigan los objetivos de la Institución anteponiendo la misión a las preferencias individuales. En la misión y en el ejercicio de su vocación militar, supone actuar coherentemente con los principios y valores de la Institución. Indicadores de Conducta:

1. Demostrar capacidad de adaptación: • Respeta la forma de hacer las cosas en la Institución y hace lo que se espera de él. • Tiene la capacidad de leer las directrices e interpretar la intención de la Institución. 2. Demostrar lealtad: • Ayuda a otros a hacer su trabajo. • Respeta y acepta lo que la autoridad considera importante. • Expresa orgullo, placer y/o dedicación por ser parte de la Institución. • Promueve y/o defiende la reputación de la Institución delante de personas externas a esta. 3. Apoyar a la Institución: • Está comprometido con la misión y los objetivos de la Institución generando compromiso en los demás. • Le da un uso adecuado y racional a los recursos de la Fuerza • Coopera con los otros Comandos/Jefaturas para que todos logren los objetivos institucionales. • Hace que su personal comprenda su rol y el impacto de su gestión individual en el cumplimiento de la estrategia. • Es consciente de que representa a la Institución.

4. Priorizar los intereses de la Fuerza Aérea: • Toma decisiones y establece prioridades para cubrir las necesidades de la Fuerza Aérea. • Pone las necesidades de la Fuerza Aérea por delante de las propias. • Apoya las decisiones que benefician a toda la Institución aunque implique un sacrificio de su Unidad en el corto plazo.

3) COMUNICACIÓN EFECTIVA Capacidad de comunicar intenciones, ideas y sentimientos abierta y claramente. Incluye poder seleccionar métodos apropiados y efectivos de comunicación aún en situaciones difíciles. Indicadores de Conducta 1. Comunicar información: Se enfoca en enviar mensajes claros; comunica información de una manera apropiada para asegurarse que los demás entiendan.

2.

Actuar diplomática y discretamente: • Demuestra discreción y diplomacia en la manera como se comunica con los demás, tanto a nivel individual como en grupo. • Comparte información relevante. • Comunica el propósito de las decisiones.

3. Comunicar información compleja: • Tiene la capacidad de comunicarse con las diferentes personas de la organización asegurándose que todos entiendan el mensaje en un lenguaje sencillo. • Adapta el lenguaje de la comunicación al nivel de la audiencia. • Hace preguntas para confirmar que los demás entendieron el mensaje • Toma acción para asegurarse que el personal comprenda lo que se les está comunicando. • Identifica los receptores, canales y tiempos indicados para presentar las propuestas y convencer sobre éstas. • Sabe sustentar la información con argumentos lógicos y claros. 4.

Proporcionar a los demás opiniones precisas: • Es honesto y directo en su comunicación con los demás (uno a uno). • Se hace accesible a otros para recibir cuestionamientos o preguntas que faciliten la comprensión de la información en el momento oportuno. • Demuestra respeto genuino por la confidencialidad individual.

5.

Dirigirse a su equipo de manera directa: • Es abierto con su equipo, compartiendo información en el tiempo adecuado. • Fomenta un diálogo abierto y honesto: es claro al dar instrucciones, al hacer requerimientos y al dar respuestas.

6.

Proporcionar información franca y sincera bajo circunstancias complejas: • Es franco en dar información directa, particularmente cuando ésta puede tener un impacto en si mismo, en otros o en el grupo. • Proporciona información de manera objetiva para que los temas puedan ser expuestos y resueltos de una manera justa y constructiva. • Facilita un ambiente abierto donde la gente se sienta confortable para participar.

4) CONFIANZA EN SU AUTORIDAD PERSONAL Es el convencimiento de que se es capaz de realizar un buen trabajo, cumplir con la misión encomendada y escoger el enfoque adecuado para superar obstáculos. Esto incluye abordar

nuevos y crecientes retos con una actitud de confianza en sus propias posibilidades, decisiones o puntos de vista. Indicadores de Conducta: 1. Presentarse con seguridad: • Demuestra fortaleza de carácter. • Trabaja sin necesitar supervisión directa. • Refleja confianza en si mismo y se muestra seguro ante los demás. (Ej. tiene seguridad cuando maneja grupos, exposiciones, presentaciones). 2. Actuar con independencia: • Toma decisiones con confianza sin tener que recurrir a otros para respaldar su posición. • Actúa bajo las normas y parámetros establecidos, incluso al margen de la autoridad formal. • Actúa incluso en circunstancias inciertas, cuando cuenta con información limitada. 3. Demostrar seguridad en sus capacidades e inspirar respeto: • Se define como un experto, alguien que hace que las cosas salgan adelante o que las facilita. • Valora sus capacidades favorablemente en comparación con otros. • Explícitamente manifiesta su confianza en su propio juicio o en sus capacidades. • Transmite seguridad. • Se ve como ejemplo de líder efectivo. 4. Responder a los retos o al conflicto: • Tiene confianza en si mismo para liderar un Comando y su jurisdicción, Jefatura y/o Dirección. • Tiene valor para tomar una decisión y mantenerla. • Tiene capacidad de confrontar y exponer sus puntos de vista. • Habla y presenta temas aunque sean difíciles. • Tiene la capacidad de hacer respetar y/o mantener su rol cuando es necesario. • Busca y consigue que le asignen nuevas responsabilidades. 5. Asume retos de alto riesgo: • Tiene la capacidad de asumir riesgos. • Tiene la capacidad de tomar decisiones oportunas y eficientes que involucran riesgo pero que son de alto valor operacional para la Fuerza. • Se presenta voluntario para misiones retadoras y personalmente arriesgadas.

• Es capaz de mostrar sus puntos de vista frente a sus superiores de forma contundente.

5) CAPACIDAD DE DESARROLLO INSTITUCIONAL Es la capacidad de comprender lo que la Fuerza Aérea Colombiana requiere identificando las necesidades de la Institución en el hoy y el futuro. Implica la habilidad de entender las fortalezas y áreas de oportunidad de personas, equipos, sistemas y estructura visualizando oportunidades de mejora que permitirán a la Institución alcanzar la estrategia. Indicadores de Conducta: 1. Identificar áreas/recursos • Identifica funciones o áreas de mejora organizacional con miras a producir cambios necesarios en las funciones, estructura, procesos o personas. • Identifica con precisión las necesidades actuales de desarrollo relacionadas con los requerimientos del trabajo, Jefaturas y/o Unidades. • Coordina las actividades de entrenamiento formal y/o el desarrollo de actividades laborales que permitan potencializar el capital intelectual del personal. 2. Establecer objetivos claros de mejora institucional: • Identifica áreas específicas de la Fuerza Aérea que pueden funcionar como “palancas” para alcanzar mejoras organizacionales visibles basadas en la evaluación del recurso humano y la organización. • Determina activamente planes de acción que apoyen el entrenamiento formal y el desarrollo del capital humano de la Institución. • Provee los recursos necesarios para crear capacidad de comandar. • Busca internamente a las personas adecuadas que le permitirán a la Institución abordar los temas identificados. • Se involucra para construir fortalezas en la Institución (en sus procesos, sistemas, estructuras y personas) a fin de enfrentar exitosamente problemas o situaciones críticas en el futuro. 3. Actuar para crear capacidad a futuro: • Planifica las necesidades futuras de la organización en lo relacionado con capital humano en un período de tiempo de 5 a 10 años, dadas las necesidades del país y los cambios institucionales. • Impulsa una cultura de desarrollo de la gente para crear capacidad a futuro. • Promueve y apoya la formación de talento preparado para retos futuros.

6) DESARROLLO DE PERSONAS / EQUIPOS

Capacidad de dirigir a un grupo de personas o equipos de trabajo a través de la dirección, guía, retroalimentación constructiva, energía y actitud que transmite a sus equipos. Logra comprometer a los demás para que hagan lo que considera que es adecuado y que beneficia a la Fuerza Aérea a largo plazo, con ejemplo, coraje y decisión. Implica el deseo de guiar y asistir a su grupo de trabajo y a los demás. Indicadores de Conducta: 1. Dar instrucciones básicas e informar a los del equipo: • Da continuamente directrices, parámetros y normas claras para cerciorarse que cada persona tenga claro lo que tiene que hacer. • Se asegura de proporcionar información detallada sobre los objetivos y sus implicaciones en el desempeño a nivel individual y de la Unidad o Jefatura. • Se asegura que el grupo disponga de la información necesaria; mantiene informadas a las personas afectadas por una decisión y explica las razones que han llevado a esa decisión. • Informa permanentemente al equipo lo que está pasando, por medio de reuniones formales o en diferentes comunicaciones. 2. Establecer límites y exigir alto desempeño: • Se sienta con el subalterno y dedica tiempo para mostrarle si hizo algo de manera inadecuada; orientando el comportamiento. • Fija condiciones para que se cuente con los recursos necesarios en el cumplimiento de la misión. • Reta a su gente, establece estándares y exige un elevado nivel de desempeño y calidad; cuando es necesario, insiste en que sus órdenes se sigan con rigor. 3. Controlar el rendimiento de los demás y promover la efectividad del grupo: • Lleva a cabo un seguimiento estrecho (individual o del equipo) de la gestión, comparándolo con los objetivos establecidos • Reconoce a su grupo de trabajo sus esfuerzos y buenos resultados. • Utiliza estrategias complejas para promover la moral y la productividad del grupo. • Dirige el proceso de interacción de grupo con el objetivo de formar equipos. • Invita a participar y contribuir en las diferentes actividades. 4. Responsabilizar a las personas de su rendimiento: • Discute abierta y directamente con la gente sus problemas de desempeño y establece las consecuencias de acuerdo al caso. • Evalúa las personas con argumentos y sabe istrar las consecuencias.

7) GESTIÓN DE CAMBIO Actuar como facilitador del cambio, energizándose a sí mismo y a otros, con miras a nuevas y mejores formas de operar para duplicar el valor de la Fuerza. Asegurarse de que los objetivos institucionales sean conocidos, comprendidos y aplicados por todos removiendo los obstáculos internos para el logro de las metas de la Fuerza Aérea. Indicadores Conductuales 1. Contribuir positivamente con el cambio: • Alinea sus propias acciones con las iniciativas de cambio y busca comprender las razones del mismo. • Acepta que el cambio es la única manera en que la Institución puede crecer y alcanzar el éxito. • Cuestiona constructivamente para alcanzar un mayor entendimiento de las razones del cambio. • Responde rápidamente al cambio de prioridades. 2. Promover y apoyar los esfuerzos de cambio: • Se comporta como un “agente del cambio” alertando a otros de las razones positivas para el cambio. • Estimula a sus colaboradores a romper paradigmas, innovar y hacer cambios. • Plantea la necesidad de cambio en la Institución. • Alienta a otros a alinear sus acciones de cambio. 3. Definir una clara visión del cambio para sí mismo y para otros: • Establece una visión de cambio en su Comando/Jefatura y crea un entendimiento compartido sobre la dirección del cambio. • Desafía el conformismo donde sea que exista, con el objetivo de remover las barreras del cambio. • Enuncia constantemente un mensaje claro y adaptado del cambio para que los subalternos visualicen “qué implica para ellos”. • Estimula a otros, impulsando y asegurándose que el mensaje de cambio llegue a todos los niveles de la Institución. • Promueve la replicación de “facilitadores de cambio” en cascada hacia los niveles inferiores. 4. Crear la necesidad de actuar: • Crea una plataforma retadora, desafiando abiertamente el equilibrio establecido y creando una necesidad compartida para el desarrollo del cambio. • Crea un sentido de urgencia para forzar la marcha del cambio.

•

Toma acciones radicales para direccionar el cambio.

8) IMPULSO A LA MEJORA INSTITUCIONAL Implica un conocimiento profundo de la Institución, su filosofía, estrategia y procesos operativos y istrativos clave. Actúa para mejorar de forma continua los procesos y el funcionamiento en general de la Institución. Indicadores de Conducta: 1. Comprende cómo funciona la organización e identifica áreas de cambio o mejora institucional: • Conoce a profundidad la Institución y con base en este conocimiento identifica oportunidades de mejora que impactan el funcionamiento de su Unidad • Cuestiona la manera de hacer las cosas, analizando de forma pro-activa los distintos procesos bajo su dominio. • Crea opciones para un manejo más efectivo de los procesos. • Comprende la cultura de la FAC y su relación con los procesos claves dentro del Comando/Jefatura.

2. Concretar cambios o mejoras en su Comando/Jefatura: • Identifica y lleva a cabo cambios en los procesos/estructura/cultura de su Comando, dentro de su marco de autonomía para incrementar la eficiencia, productividad o calidad de los mismos. • Identifica y propone objetivos y metas de cambio en los procesos que afecten su desempeño. 3. Alinear a la gente para el cambio • Identifica e involucra a las personas que necesita para lograr el cambio. • Compara las características de las actividades a realizar y los resultados esperados con las cualidades, formación o habilidades específicas del ocupante. 4. Utilizar un modelo de cambio organizativo • Utiliza indicadores para medir resultados de cambio organizacional deseados como guía para la toma de decisiones, acciones, reestructuraciones. • Identifica barreras específicas al cambio y actúa para superarlas.

9) INFLUENCIA TRANSFORMADORA Habilidad de comunicar, persuadir, convencer e influir en otros para que contribuyan efectivamente al logro de los objetivos de la Fuerza. Esto incluye la habilidad de interactuar efectivamente con grupos internos y externos para alcanzar los objetivos institucionales. Indicadores de Conducta: 1. Demostrar la intención de producir impacto en los demás: • Intenta producir un impacto determinado sobre los demás, a través del tipo de presentación o de la forma de invitar a la reunión. • Muestra preocupación por la reputación, el status, la apariencia, etc., cuando necesita persuadir o influir en otros. 2. Utilizar una única acción para persuadir • Utiliza la persuasión directa en una discusión o presentación sin intentar adaptar los argumentos a los intereses y niveles de la audiencia (por ejemplo: hace referencias a razones, datos o usa ejemplos concretos, gráficos, demostraciones). • Presenta datos/indicadores sobre resultados para que éstos faciliten la aprobación de los proyectos. 3. Utilizar acciones múltiples para persuadir:

• Tiene la capacidad de persuasión por medio de ejemplos u otras formas para lograr convencer. • Plantea dos o más argumentos en una presentación o discusión. • Presenta los beneficios de lo que se va a efectuar y las consecuencias de no hacerlo. • Si se requiere de un experto, lo llama y lo involucra en la discusión para persuadir a otros con mayor impacto. 4. Calcular el impacto de las palabras o acciones: • Adapta la presentación o discusión para atraer el interés de los demás. • Piensa de antemano en el efecto que una acción produciría en la imagen que los demás tienen de él. • Define la estrategia para involucrar a otros en una acción. • Se anticipa y se prepara para las reacciones de los demás en una discusión. 5. Utilizar influencias indirectas: Utiliza terceras personas o diferentes acciones para influir en los demás y adapta su estrategia a cada grupo. 6. Utilizar estrategias de influencia complejas: • Busca apoyo de varias personas dentro de la Institución para sustentar sus ideas. • Identifica cuándo el contenido de una información puede ser clave o nocivo para lograr un impacto específico en la audiencia. • Utiliza dinámicas de grupo para guiar o dirigir un grupo de personas. • Utiliza argumentos estructurados que contienen más información que la circunstancial.

10)

INICIATIVA

Estar constantemente enfocados en tomar acciones para no perder o crear oportunidades. Hacer seguimiento estrecho de lo que está pasando interna y externamente, implementando acciones decisivas para impulsar la ejecución de la estrategia y crear nuevas oportunidades de crecimiento para la Fuerza Aérea en el futuro. Indicadores de Conducta: 1. Maximizar oportunidades presentes o remover obstáculos: • Reúne sistemáticamente una amplia gama de información interna y externa para mejorar la operación actual de la Fuerza. • Consulta con personas externas nuevas ideas o mejores maneras de hacer las cosas.

• Introduce nuevas ideas o procedimientos al Comando/Jefatura. • Demuestra capacidad de pensar más allá del siguiente paso en la ejecución de la estrategia. • Toma acciones correctivas que no son automáticamente requeridas en la situación. 2. Actuar rápidamente: • Es decisivo, actúa con sentido de urgencia, flexibilidad y versatilidad en momentos de crisis y ambientes de alta amenaza. • Actúa para crear mejoras o para minimizar problemas futuros, en vez de mantenerse pasivo. • Determina las implicaciones de acciones actuales o planificadas sobre la ejecución de la estrategia. 3. Adelantarse a los acontecimientos de corto plazo: • Se anticipa y prepara para los acontecimientos a ocurrir en el corto plazo que pudieran afectar la ejecución de la estrategia. • Crea oportunidades o minimiza problemas potenciales a corto plazo. • Se concentra en el logro de metas e implementa planes para alcanzarlas • Recibe las órdenes (qué) y genera el cómo por sí mismo. 4. Adelantarse a los acontecimientos en el mediano plazo: • Hace seguimiento a indicadores para tratar de anticipar posibles obstáculos u oportunidades para la Fuerza. • Planifica y gestiona proyectos y procesos interdependientes definidos en el Sistema Integral de Gestión. • Gerencia las sinergias y el desarrollo de nuevos proyectos. 5. Anticiparse a las situaciones con una visión a largo plazo: • Se anticipa a los movimientos del contexto nacional y toma medidas para alinear continuamente la estructura y los procesos. • Sugiere modificaciones de carácter estructural o procesal en la Institución para aprovechar las oportunidades a largo plazo. • Hace posible el crecimiento de la Fuerza a través de la consecución constante de mejoras significativas y explotar los logros obtenidos.

11)

INTERDEPENDENCIA / SINERGIA DE EQUIPO

Implica tener una visión integradora, formar parte de la Fuerza Aérea, trabajar en colaboración con otros como opuesto a hacerlo en forma individual o competitiva. Para que esta competencia sea efectiva, debe existir un interés genuino por los otros. Esta competencia implica promover sinergia con otros Comandos/Jefaturas.

Indicadores de Conducta: 1. Cooperar: • Participa con gusto en el grupo, apoya sus decisiones, es miembro apreciado en el grupo y realiza el trabajo que le corresponde. • Mantiene a los demás informados sobre temas que afectan al grupo, comparte con ellos todo la información importante o útil. • Presta sus recursos a otras Unidades/Jefaturas a fin de cooperar con sus objetivos. 2. Expresar expectativas positivas: • Habla en forma positiva de los del grupo, en términos de sus habilidades y contribuciones. • Escucha y respeta la opinión de los demás. • Conoce los puntos de vista de los del equipo y hace participes a las personas involucradas. 3. Solicitar opiniones del grupo: • Valora y aprende de las ideas y experiencias de los demás. • Solicita opiniones e ideas a los demás y/o a otras áreas funcionales involucradas a la hora de tomar decisiones o realizar planes estratégicos. • Utiliza los recursos de otras Unidades/Jefaturas. • Es abierto a la retroalimentación sobre lo que se ha hecho bien, lo que puede mejorar o posibles fallas que se pueden estar presentando. 4. Animar y motivar a los demás: • Reconoce públicamente el mérito de los del grupo que trabajan bien. • Premia a los subalternos cuando hacen algo bien, otorgándoles recompensas no necesariamente monetarias. • Reconoce y da importancia a las ideas a las personas. • Crea sentido de pertenencia en el equipo y genera espíritu militar. • Confía en el profesionalismo de la gente y sabe que su trabajo es bueno. • Anima y motiva a los demás, haciéndolos sentirse importantes como del grupo. • Permanece con el grupo en situaciones de crisis o amenaza.

12)

LIDERAZGO TRANSFORMADOR

Movilizar y comprometer a los individuos y equipos para lograr cambios significativos en la manera de operar y para generar valor sostenible a lo largo del tiempo. Incluye actuar para que la visión de la Fuerza Aérea sea escuchada, comprendida y aplicada por todos, generando entusiasmo y energía por alcanzarla de la manera más efectiva.

Indicadores de Conducta: 1. Mantener a las personas informadas: • Comunica efectivamente al grupo, la estrategia de la Institución y clarifica roles y expectativas de desempeño. • Se asegura que el equipo comprenda sus metas y da apoyo efectivo para el alcance de las mismas. • Establece objetivos claros y exigentes tanto individuales como para el grupo y se asegura que éstos sean entendidos.. • Mantiene informado al equipo y explica las razones que determinan una decisión vinculándola con el cumplimiento de la misión. 2. Promover la eficacia del equipo: • Genera compromiso en el equipo por medio de la planificación. • Transmite y convence a la gente sobre la importancia de sus roles. Los hace sentir importantes explicando la trascendencia e implicación de sus actos. • Garantiza la alineación del trabajo de cada persona con la estrategia. • Monitorea y hace seguimiento de las tareas y metas del equipo garantizando un clima laboral efectivo. • Tiene el equipo alienado para lograr los resultados y muestra los beneficios para todos. • Tiene claridad sobre la importancia de conocer suficientemente a las personas que trabajan con él. 3. Conseguir recursos / cuidar al equipo: • • • •

Conoce sus recursos tanto materiales como humanos para cumplir con la misión. Busca recursos en otras Unidades/Jefaturas para apoyar el logro de sus objetivos. Optimiza, istra y coordina la consecución de recursos necesarios. Demuestra capacidad para conciliar.

4. Posicionarse como líder • Es consciente de su rol y demuestra compromiso consigo mismo. • Genera confianza. • Forma a través del ejemplo y la ejecución de las actividades y los procesos que se desarrollan a nivel interno. • Lo que hace es coherente con lo que dice; es consistente y transparente en sus actos. • Proyecta vocación de servicio, sacrificio, fortaleza de carácter. • Garantiza la vivencia de los valores institucionales a través del propio ejemplo. 5. Comunicar una visión de futuro convincente

• Comunica efectivamente a su grupo hacia dónde va la Fuerza Aérea y los hace partícipes de la visión de la Institución. • Entusiasma a la Institución – Unidad o Jefatura – en torno a la visión y la refuerza a lo largo del tiempo. • Genera emoción, entusiasmo y compromiso con la Institución. • Es difusor y transmisor de las políticas del Comando/Jefatura y hace que se cumplan los principios y valores institucionales. • Garantiza la continuidad, crecimiento y futuro de la Fuerza Aérea.

13)

MANEJO ESTRATÉGICO DE LAS RELACIONES

Interactuar con representantes de los diferentes sectores de la comunidad (de las Instituciones el Estado dedicadas a la defensa de la nación) y tener presente el impacto de la Institución a nivel local y nacional. Comprender la importancia de su rol al representar a la Fuerza Aérea en la medida que se constituye en un medio para fortalecer la imagen institucional a través de las relaciones con la comunidad y los estamentos públicos y privados. Indicadores de Conducta: 1. Expresar preocupación por la imagen institucional: Entiende su rol como representante de la Institución y se preocupa por cómo puede ser percibido por la gente con quien interactúa. 2. Comprender la interacción de la Institución con el entorno local: • Identifica las autoridades de la comunidad local con la que la Institución tiene que interactuar, directa o indirectamente y cómo esa interacción afecta los resultados institucionales. • Fomenta el acercamiento y las buenas relaciones con las autoridades civiles, eclesiásticas y gubernamentales, participando de las diferentes celebraciones, foros, seminarios, simposios y comités regionales que trabajen por la paz y la convivencia ciudadana. • Fortalece la imagen institucional a través de excelentes relaciones con la comunidad local. 3. Identifica el impacto de la Institución en los diferentes sectores: • Fomenta las buenas relaciones con los medios de comunicación para llegar de manera eficiente a la comunidad, estableciendo un o permanente. • Entiende las situaciones y problemas, generados por el accionar de la Fuerza Aérea, en términos del impacto que estos tienen en la imagen de la Institución. • Expresa el impacto de la Fuerza Aérea en los distintos sectores y la importancia de transmitir una imagen positiva.

4. Establecer estrategias para cuidar la imagen institucional: • Diseña estrategias, a mediano y largo plazo, dirigidas a fortalecer la imagen institucional o a tener un impacto positivo en la comunidad. • Utiliza las relaciones e imagen positiva lograda en los distintos sectores para el beneficio de la Institución.

14)

MONITOREO DEL ENTORNO

Es el conocimiento y comprensión de cómo influyen los elementos externos en la Institución, bien sea de manera directa o indirecta, con el fin de adecuarse a los mismos sin perder foco en los objetivos institucionales y del área. Incluye conocer la situación local e internacional en cuanto a: política, economía, aspectos sociales, tecnología militar y aeronáutica, así como las tendencias más actualizadas en materia de gestión humana. Indicadores de Conducta: 1. Comprender a la Institución y a la comunidad: • En sus intervenciones, demuestra poseer una comprensión sólida de la Institución, necesidades de la comunidad y de las organizaciones gubernamentales. • Se involucra con asuntos externos que vayan más allá de su propia Unidad, Jefatura / región.

2. Integrar la Institución con el entorno: • Hace planes que toman en cuenta una comprensión del medio que la rodea. • Toma decisiones específicas – cuando hay cambios de dirección o de prioridades – basándose en criterios apoyados en el conocimiento del ambiente externo.

3. Alertar activamente sobre las tendencias emergentes: • Se mantiene activamente alerta, monitorea e identifica tendencias emergentes en el ambiente global. • Formula ideas para alinear la Institución a las tendencias emergentes en el ámbito internacional. 4. Orientar la Institución hacia el futuro: • Tiene una comprensión demostrada de las tendencias emergentes y de su impacto sobre la Institución. • Analiza activamente y rediseña la organización y las soluciones que la FAC desarrolla basándose en dichas tendencias. • Identifica capacidades, talentos, últimos desarrollos científicos y tecnología que permiten a la Institución explotar las oportunidades y ser el líder en el ámbito aeroespacial nacional.

15) ORIENTACIÓN A RESULTADOS Demostrar una constante pasión por lo que hace y por mejorar continuamente. Estar siempre dispuesto a hacer más de lo que se espera para alcanzar resultados y garantizar la seguridad nacional y el cumplimiento de las operaciones con un alto componente de valor agregado para la sociedad y la comunidad nacional e internacional. Redefinir constantemente estándares de excelencia, preguntándose acerca de lo que es alcanzable y asumiendo riesgos para expandir los horizontes de la Institución. Indicadores de Conducta: 1. Querer hacer bien el trabajo. Expresar su preocupación por los resultados: • Se preocupa por cumplir bien con su trabajo y las operaciones dentro de su especialidad. • Expresa su deseo de hacer mejor las cosas; mejorar su trabajo, su desempeño operacional o los procesos. • Puede expresar frustración ante ineficiencias, pérdida de tiempo o recursos. 2. Crear sistemas para medir su desempeño: • Utiliza sus propios métodos para medir y comparar sus resultados contra unos “niveles de excelencia” establecidos por él. • Busca formas de actuaciones nuevas o más eficientes para alcanzar los objetivos que se le han marcado. • Actúa con motivación y entusiasmo por realizar un trabajo impecable y de calidad. 3. Mejorar el rendimiento y conseguir resultados:

• Modifica sus propios métodos para conseguir mejoras en el desempeño. • Cuestiona los procedimientos ya establecidos con el fin de alcanzar mejores resultados o eficiencia. • Entiende que los esfuerzos del equipo hacen parte de un objetivo institucional; es decir, que el esfuerzo es uno solo. • Entiende que hay que ir más allá de la simple labor. • Logra resultados concretos y de mayor eficiencia. 4. Fijar metas ambiciosas y esforzarse por alcanzarlas: • Se fija metas retadoras y realistas de gran impacto para sí mismo o para otros por el valor que añaden a la organización. • Utiliza indicadores de gestión para medir y comparar los resultados obtenidos. • Hace seguimiento a la meta para llevar el control del cumplimiento y saber cuándo se logra. 5. Realizar análisis de la relación costo-beneficio: • Toma decisiones, establece prioridades u objetivos, manteniendo siempre en la mente la relación entre “recursos utilizados y resultados”. • Hace seguimiento para ver cuáles son las variables que afectan el desarrollo del proyecto. • Hace continuas referencias al posible beneficio o el análisis costo-beneficio de las acciones.

16)

DELEGAR AUTORIDAD AL PERSONAL

Es la facultad de capacitar individuos o grupos, dándoles responsabilidad para que desarrollen un profundo sentido de compromiso personal, participen, hagan contribuciones importantes, sean creativos e innovadores, asuman riesgos y quieran sentirse responsables y asumir posiciones de liderazgo. Incluye la delegación y fomentar el trabajo en equipo dentro y fuera de la organización facilitando el uso eficiente de los equipos. Indicadores de Conducta: 1. Expresar expectativas positivas • • • •

Comunica de forma positiva lo que espera de su interlocutor. Habla bien de los del equipo. Confía en el criterio de su gente y en que saben lo que están haciendo. Muestra respeto por la inteligencia de los demás.

2. Delegar tareas rutinarias

• Asigna tareas rutinarias a su personal. • Demuestra confianza en la habilidad de las personas para ejecutar tareas a un nivel aceptable de rendimiento. • Asigna los recursos necesarios a su equipo de trabajo. 3. Mostrar confianza Muestra confianza al reconocer que los demás tienen las capacidades necesarias para conseguir metas elevadas. 4. Animar y dejar a otros liderar • Públicamente recompensa una buena gestión. • Autoriza y capacita a otros; los hace sentirse parte activa del equipo y la toma de decisiones. • Acepta y apoya los puntos de vista, recomendaciones o acciones de otros. 5. Delegar totalmente • Después de identificar y valorar las habilidades de las personas a su cargo, delega autoridad para que desarrollen su capacidad de conseguir resultados. • Da la oportunidad de cometer errores y aprender de ellos en un ambiente de aprendizaje. • Asigna los recursos apropiados a los funcionarios.

17)

PENSAMIENTO ANALÍTICO

Capacidad de entender una situación, desglosándola en pequeñas partes o identificando sus implicaciones paso a paso. Establecer prioridades de una forma racional para lograr las metas cruciales de la Institución e identificar las relaciones temporales o causales para asegurar la implementación exitosa del plan. Implica actuar con rapidez para minimizar el riesgo. Indicadores de Conducta: 1. Desglosar los problemas o situaciones • •

Separa los factores que hacen parte de un problema o situación. Realiza una lista de asuntos a tratar o tareas a cumplir para lograr una meta.

2. Establecer relaciones causales sencillas • • •

Identifica los pros y contras de un enfoque o de opciones o decisiones. Jerarquiza prioridades en las tareas según su orden de importancia. Descompone una tarea o proyecto en pasos lógicos.

3. Desglosar un problema complejo en varias partes • Identifica causas del problema en otros aspectos institucionales que no son visibles de manera inmediata. • Reconoce varias posibles causas de un hecho, o varias consecuencias de una acción o una cadena de acontecimientos en el mediano plazo. • Analiza las relaciones entre las distintas partes de un problema o situación. • Anticipa los obstáculos y planifica los siguientes pasos. 4. Planificar previniendo • Anticipa problemas potenciales y los incorpora dentro del plan de contingencia. • Minimiza los riesgos y la amenaza con planeación. • Identifica una gama de opciones y evalúa de manera sistemática cada una de ellas para desarrollar el plan o seleccionar el enfoque más efectivo. • Utiliza técnicas para revisar planes o analizar problemas complejos en las partes que lo componen con el fin de identificar soluciones y ponderar el valor de cada una de ellas.

18)

SENSIBILIDAD INTERPERSONAL

Es la capacidad de interpretar y entender los pensamientos, la conducta, los sentimientos y las preocupaciones de las personas. Incluye la habilidad de escuchar sin importar la claridad de la comunicación verbal o las diferencias en los estilos de comunicación. Esta competencia mide la creciente complejidad y profundidad que supone entender a los compañeros, subalternos y superiores y también incluye la sensibilidad intercultural. Indicadores de Conducta: 1. Reconocer los razonamientos o emociones: Capta las emociones de una persona a través del lenguaje no verbal, la expresión facial y/o tono de voz. 2. Entender razonamientos y emociones • Comprende las emociones y lo que otra persona dice acerca de un asunto determinado. • Es capaz de entender lo que quiere el otro. • Tiene capacidad de escucha; si alguien se sienta y le cuenta un problema, lo mira, lo escucha y lo ayuda. • Capacidad de compenetrarse con las personas. 3. Identificar las preocupaciones y sentimientos no explícitos de su personal •

Capacidad de leer a su gente y la situación.

• Identifica las fortalezas y debilidades de cada persona y en qué momento pueden generar un fruto para el área. 4.

Entender asuntos de fondo • Muestra una comprensión profunda de las razones de fondo que provocan el comportamiento o las reacciones de una persona. • Entiende las razones “históricas” que hay detrás de un comportamiento. • Hace una valoración de las fortalezas y debilidades especificas de una persona basándose en una comprensión profunda del individuo. • Detecta en las personas lo que los motivan o desmotivan. • Hace un equilibrio entre las situaciones personales de su equipo y las necesidades institucionales para la toma de decisiones.

19)

VISIÓN ESTRATÉGICA

Capacidad de vincular visiones a largo plazo y conceptos amplios al trabajo diario y al planeamiento operacional. Visualizar el impacto de los eventos y la dinámica del entorno nacional e internacional sobre la estrategia de la Institución y cómo estos afecta las posibilidades de éxito.

Indicadores de Conducta: 1. Comprender las estrategias: • Conoce y comprende las estrategias y los objetivos de la Institución. • Entiende la realidad local donde se desenvuelve la Institución y su impacto en la operación. 2. Pensar en términos estratégicos: • Desarrolla objetivos, estrategias y metas a largo plazo; proyecta el área funcional al largo plazo. • Detecta problemas y oportunidades. • Demuestra claridad de lo que se va a hacer y cómo esto aporta a la misión de la Fuerza. 3. Relacionar las acciones actuales con la estrategia de la Institución: • Prioriza el trabajo teniendo en cuenta el cumplimiento los objetivos de la Institución. • Toma decisiones enmarcadas en las estrategias, metas y objetivos de la Fuerza Aérea. • Evalúa y sitúa las actividades de corto plazo en el contexto inmediato y las estrategias de la Institución a largo plazo. 4. Comprender el impacto externo en la estrategia interna: • Toma decisiones en las que demuestra ser consciente de cómo evolucionan las Fuerzas Militares y cómo los cambios en el entorno afectan a la Fuerza Aérea. • Considera cómo puede verse afectado por las políticas del Gobierno. 5. Planificar acciones en función de la estrategia para responder a demandas externas: • Prepara y revisa planes de contingencia para problemas y situaciones que puedan ocurrir. • Rediseña la Unidad o Jefatura para alcanzar los objetivos a largo plazo. • Establece un plan de acción para alcanzar un objetivo o visión a largo plazo. • Comparte con otros su punto de vista sobre posibilidades futuras de la Unidad/Jefatura o de la Institución. • Demuestra tener una visión compleja de la Institución para hacer un adecuado aprovechamiento de las oportunidades del entorno.

CAPÍTULO VIII DICCIONARIO DE COMPETENCIAS PARA LOS SUBOFICIALES DE LA FUERZA AÉREA A continuación se presenta el diccionario de competencias en el ámbito instrumental e interpersonal correspondiente al personal de suboficiales; cada competencia contiene las conductas que el suboficial debe mostrar de acuerdo a su ubicación en el nivel mentor, gestor u operador de recursos. 1.

COMPETENCIAS DEL ÁMBITO INSTRUMENTAL

ADAPTABILIDAD / FLEXIBILIDAD Capacidad de modificar la conducta personal para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambios en el medio/área de desempeño. Se asocia a la versatilidad del comportamiento para adaptarse a distintos contextos, situaciones, medios y personas en forma rápida y adecuada. Implica hacer ajustes a sus creencias en la medida en que se asumen cargos de mayor responsabilidad. CLASE A • Mantiene alto desempeño en contextos cambiantes. • Genera ideas para amortiguar los efectos del cambio en el equipo de trabajo. • Revisa rápida y críticamente su accionar y el de su equipo para proponer nuevas maneras de hacer las cosas. • Convierte el cambio en una oportunidad para mejorar su área de trabajo. CLASE B • Mantiene niveles esperados de desempeño en contextos cambiantes. • Se muestra colaborador con el cambio. • Se expresa positivamente acerca de la nueva situación mostrando las ventajas de ello.

CLASE C • •

Introduce cambios en su área de trabajo solo cuando le son sugeridos. Demuestra apego en la forma rutinaria de hacer su trabajo.

CLASE D • •

Instrumenta cambios siguiendo la dirección de otros. Introduce cambios de manera más lenta, con respecto a otros del equipo.

• Persiste en acciones que pierden vigencia respecto a los cambios demandados por el entorno.

BÚSQUEDA DE INFORMACIÓN Es la inquietud, la curiosidad constante por saber más sobre las cosas, los hechos o las personas durante el cumplimiento de tareas propias de su especialidad. Implica buscar información más allá de las preguntas rutinarias o de lo requerido en el rol que esté desempeñando. Puede implicar el análisis profundo o el pedido de una información concreta que sea técnicamente relevante para el cumplimiento de la misión. CLASE A • Crea metodologías o prácticas que permiten recoger información pertinente para el cumplimiento de su labor. • Motiva a otras personas a que busquen información relevante para el objetivo del equipo de trabajo. CLASE B • Identifica fuentes críticas de información. • Realiza un trabajo sistemático en un determinado lapso de tiempo para obtener la máxima y mejor información. • Contrasta la información obtenida con boletines, manuales y doctrina de su área de trabajo para ofrecer datos relevantes. CLASE C • Aborda por iniciativa propia el esclarecimiento de una situación o problema buscando información al respecto. • Recurre a otras personas para validar la información encontrada. CLASE D • Ofrece información pertinente para el entendimiento de una situación cuando se la solicitan.

CAPACIDAD PARA INTEGRAR EQUIPOS DE TAREA Es la capacidad de dirigir y/o participar activamente en equipos de trabajo para el logro de una meta común subordinando los intereses personales a los objetivos del equipo. CLASE A •

Lidera las acciones del equipo planteando retos alrededor del trabajo diario.

• Cuida el impacto de sus acciones y las derivadas del grupo de trabajo porque entiende cómo estas pueden afectar los intereses de la Fuerza. • Coopera incluso de manera anónima para lograr los objetivos de la Fuerza, considerando que estos son más relevantes que aquellos que le son propios a su equipo de trabajo. • Introduce cambios en la manera de trabajar, produciendo mejoras significativas en los resultados. CLASE B • Genera ambientes de trabajo que favorecen los resultados del equipo. • Interviene destrabando situaciones de conflicto interpersonal centrándose en el logro de los fines compartidos. • Se compromete con las necesidades de otras áreas o dependencias con la misma celeridad y dedicación con que trata las suyas. • Trabaja sin supervisión constante y sin desanimarse ante los problemas. CLASE C • • •

Se enfoca en la obtención de resultados del equipo. Privilegia el interés del grupo por encima del interés personal. Responde positivamente frente a las iniciativas del equipo.

CLASE D • •

Demuestra interés por las tareas y retos propuestos para el grupo. Cumple tareas dentro del equipo siguiendo una instrucción.

CAPACIDAD DE ORGANIZACIÓN Y PLANIFICACIÓN Capacidad de determinar eficazmente las metas y prioridades de su tarea/área/proyecto estipulando la acción, los plazos y los recursos requeridos. Incluye fijar para sí mismo objetivos de desempeño por encima de lo normal, alcanzándolos exitosamente. CLASE A • istra simultáneamente diversos proyectos. • Anticipa problemas que pueden presentarse en su propia planeación. • Establece para sí mismo y para el equipo objetivos que superan lo que se espera de su área de trabajo. CLASE B • •

Planea su trabajo de manera metódica y organizada. Se asegura de que se han ejecutado las acciones previstas.

• Se muestra estricto con los plazos establecidos proyectándolos como un referente de efectividad para el equipo. CLASE C • •

Establece prioridades y las comunica a su equipo. Alcanza lo proyectado en los plazos establecidos.

CLASE D • •

Organiza su propio trabajo y istra adecuadamente los tiempos. Cumple con los objetivos de productividad establecidos de acuerdo con lo esperado.

CREDIBILIDAD TÉCNICA Es la capacidad para generar confianza en otras personas sobre la base de los conocimientos técnicos propios de su especialidad; de comprender la esencia de los aspectos complejos en su área de trabajo; implica tener capacidad de discernimiento (juicio) y compartir con los demás el conocimiento profesional y experticia basándose en los hechos y en la razón (equilibrio). CLASE A • Demuestra capacidad para entender y conocer los temas relacionados con su especialidad, su contenido y esencia aún en los aspectos más complejos, compartiendo con los demás su conocimiento y experticia. • Es considerado el referente técnico clave en los diferentes medios donde actúa y es consultado para la toma de decisiones. CLASE B • Entiende y conoce los temas relacionados con su especialidad. • Es valorado por sus compañeros y superiores por el dominio que demuestra en su especialidad. CLASE C • Cumple con los estándares técnicos de desempeño en su especialidad. • Demuestra interés por mantener estándares de calidad en su trabajo. • Identifica los problemas que le presentan otras personas ofreciendo soluciones técnicamente viables.

CLASE D • •

Demuestra tener conocimiento técnico de su especialidad Requiere supervisión para la ejecución de su trabajo.

LIDERAZGO EN CONTEXTOS DE NEGOCIACIÓN Habilidad para crear un ambiente propicio para la colaboración y lograr compromisos duraderos que fortalezcan la relación al interior del cuerpo de suboficiales. Incluye la utilización de técnicas ganar-ganar. Se centra en el problema, no en la persona. Motiva e inspira confianza. CLASE A • Utiliza argumentos respaldados en hechos para convencer y establecer acuerdos satisfactorios con superiores, compañeros y subalternos. • Demuestra energía y la transmite a otros en pos de lograr un objetivo común. • Se posiciona frente a otros con la autoridad que representa. CLASE B • Establece un equilibrio entre el interés a negociar y los objetivos institucionales demostrando sensatez y buen juicio. • Es reconocido dentro de su grupo como una figura a seguir. • Realiza un adecuado seguimiento de las tareas encomendadas. CLASE C • •

Visualiza el beneficio de una negociación para su grupo. Participa de manera comprometida en contextos de negociación.

CLASE D •

Demuestra interés en dar solución a los conflictos en el corto plazo.

PREOCUPACIÓN POR EL ORDEN Y LA CLARIDAD Preocupación continua por comprobar y controlar el trabajo y la información. Implica también una insistencia en que las responsabilidades y funciones asignadas estén claramente asignadas. CLASE A • Se reúne con el equipo de manera frecuente para hacer retroalimentaciones sobre las tareas o proyectos que se estén ejecutando en su área de trabajo.

• Establece puntos de control sobre el trabajo que realiza su equipo para intervenir a tiempo la comisión de posibles errores. • De acuerdo a la situación, es capaz de establecer nuevos pasos en un procedimiento conservando un orden lógico para llegar al resultado. CLASE B • Revisa el trabajo de las personas de su equipo, asegurándose de que siguen los procedimientos establecidos. • Muestra a sus colaboradores las normas o procedimientos que deben seguir para cumplir sus tareas en un marco de calidad. CLASE C • Posee los conocimientos y la experiencia necesaria para realizar un trabajo enmarcado en las normas y procedimientos establecidos. • Reconoce deficiencias o errores en la realización de sus propias tareas, cuando no se siguieron los procedimientos establecidos. CLASE D • Aclara con su Comandante las tareas que debe secuencialmente los pasos a seguir para cumplir el objetivo. • Sigue siempre procedimientos que estén autorizados.

realizar

estableciendo

PRESENTACIÓN DE SOLUCIONES EN EL ÁREA DE TRABAJO Es la capacidad de comunicar claramente a los otros el valor que tiene una propuesta o solución desarrollada al área de trabajo y sus beneficios. Incluye la actitud para comunicarse eficazmente tanto de manera oral como escrita. CLASE A • Transmite a niveles estratégicos el beneficio de una propuesta utilizando análisis de datos para su aprobación. • Despierta interés, entusiasmo y credibilidad en la audiencia cuando está presentando una propuesta de trabajo. • Demuestra dominio del tema al responder satisfactoriamente a preguntas u objeciones. • Soporta sus propuestas a través de documentos escritos de carácter institucional. CLASE B • Desarrolla soluciones innovadoras a problemas o necesidades dentro de su área de trabajo. • Aporta permanentemente ideas de mejoramiento alineadas con los objetivos del área. • Presenta proyectos escritos o informes del área de trabajo sustentados en aspectos propios de la especialidad. CLASE C • Identifica problemas o necesidades del área de trabajo y las comparte con otros del equipo. • Propone por escrito a su Comandante directo soluciones basadas en beneficios para su sección. CLASE D • Hace un reporte detallado y preciso de las novedades de su trabajo diario de manera verbal o escrita esperando instrucciones de su superior inmediato. 2. COMPETENCIAS DEL ÁMBITO INTERPERSONAL

ENERGÍA / DINAMISMO Se trata de la habilidad para trabajar duro en situaciones cambiantes o alternativas, con interlocutores diversos, que cambian en cortos espacios de tiempo, en jornadas de trabajo prolongadas sin que por esto se vea afectado su nivel de actividad. CLASE A

• Actúa con alto nivel de dinamismo y energía transmitiéndola a su grupo de trabajo tanto en la realización de tareas planeadas como cuando enfrenta situaciones inesperadas. • Asume actitudes positivas cuando debe enfrentar largas jornadas de trabajo y las promueve en su equipo. • Es reconocido por subordinados y pares como un motor que trasmite energía al grupo que está a su cargo. CLASE B • Mantiene altos niveles de rendimiento en jornadas de trabajo exigentes. • Responde con actitudes positivas frente a situaciones cambiantes que impliquen un esfuerzo adicional de su parte. CLASE C • Demuestra capacidad para trabajar con energía y voluntad en jornadas de trabajo exigente. • Cumple las tareas asignadas de manera satisfactoria, dentro de estándares de calidad. • Utiliza varias estrategias para vencer la fatiga producida por las largas horas de trabajo.

CLASE D • Mantiene su nivel de rendimiento siguiendo las instrucciones que recibe de sus superiores. • Puede esforzarse en cumplir amplias jornadas de trabajo siempre y cuando la situación así se lo exija.

LIDERAZGO PERSONAL Capacidad de actuar en consonancia con lo que se dice o se considera importante demostrando fuerza de carácter. Incluye comunicar las intenciones, ideas y sentimientos abierta y directamente y estar dispuestos a actuar con honestidad incluso en situaciones difíciles. Así mismo, implica dar un trato digno a las personas respetando los derechos humanos. CLASE A • Su comportamiento y toma de decisiones se basa en valores personales e institucionales revelando coherencia en todo momento. • Sustenta su posición y respalda al equipo ante superiores así deba asumir altos costes emocionales. • Respalda las decisiones de los Comandantes motivando al equipo hacia una actuación íntegra y comprometida. • Es considerado como un ejemplo a seguir por la prueba de integridad en todos los ámbitos de su vida: personal, laboral y familiar. CLASE B • Mantiene una posición ética frente a actuaciones o prácticas que vayan en contra de los procedimientos establecidos o que puedan causar potencialmente daño a personas y/o equipos. • Otorga al equipo el mérito de los logros alcanzados de manera pública. • ite sus errores en público o en privado dando la razón a quien corresponda, alejando la situación del ámbito personal. • Muestra un trato ecuánime y decoroso incluso frente a equivocaciones de subalternos que afecten los resultados. CLASE C • Reconoce ante superiores errores cometidos y ofrece explicaciones satisfactorias. • Su proceder, tanto en el servicio como fuera de él, demuestra una vivencia genuina de valores. • Su comportamiento revela orgullo de pertenecer a la Fuerza Aérea y del aporte que hace a ella en su condición de suboficial. • Se esfuerza por corregir sus faltas a través de la búsqueda de información o la observación de otros con mayor experiencia.

CLASE D • Desafía a otros actuar de acuerdo con los valores basado en el ejemplo que él mismo encarna. • Comunica abiertamente situaciones ocurridas cuando se le solicita basándose en hechos ciertos. • Brinda un trato equitativo a superiores, compañeros y de su equipo.

PERSISTENCIA EN SITUACIONES DE ALTA EXIGENCIA Se trata de la habilidad para seguir actuando con eficacia en situaciones de presión de tiempo y de desacuerdo, oposición y diversidad manteniendo el control de las emociones personales para evitar reacciones negativas. Implica también la capacidad para responder y trabajar con alto desempeño en situaciones de mucha exigencia. CLASE A • Cumple con sus objetivos afrontando adecuadamente las presiones de tiempo, inconvenientes imprevistos, desacuerdos u oposición. • Mantiene un alto desempeño en situaciones de mucha exigencia. • Demuestra dominio personal frente a situaciones difíciles haciendo un manejo adecuado de las mismas.

CLASE B • Continua hablando, actuando y trabajando con tranquilidad a pesar de estar afectado por emociones fuertes (enojo, frustración extrema). • Alcanza sus objetivos sobrepasando presiones de tiempo, inconvenientes o imprevistos. CLASE C • Alcanza sus objetivos apoyado más en el grupo que por sí mismo para enfrentar situaciones de alta exigencia o adversidad. • Mantiene actitudes apropiadas ante problemas o conflictos y utiliza componentes racionales para su manejo.. CLASE D • Mantiene el desempeño esperado en situaciones de alta presión con orientación de sus Comandantes. • Conserva el control emocional ante situaciones de rutina y cuando sus superiores le están inquiriendo explicaciones.

CAPÍTULO 9 DICCIONARIO DE COMPETENCIAS DEL PERSONAL CIVIL DE LA FUERZA AÉREA A continuación se presenta el diccionario de competencias del personal civil de la Fuerza, fundamentado en el Decreto No. 1666 del 16 de mayo de 2007. Documento rector que adopta el ministerio de la Defensa para determinar las competencias y requisitos generales para los empleos públicos de las entidades que conforman el Sector Defensa. RESERVA DE LA INFORMACIÓN Capacidad personal para responder individualmente por la guarda y cuidado de la información del Sector Defensa de la que tenga conocimiento, por razón del empleo. Conductas • •

Protege de terceros no autorizados, la información del Sector Defensa que maneja. Adopta las precauciones requeridas para evitar la divulgación no autorizada de la información del Sector Defensa a su cargo, así como de aquella a la que por razones del servicio tenga .

IDENTIDAD CON LA ORGANIZACIÓN JERÁRQUICA DE LA FUERZA PÚBLICA Y CON LOS VALORES INSTITUCIONALES DEL SECTOR DEFENSA Demostración individual de cómo el servidor identifica y asume las responsabilidades a su cargo, teniendo en cuenta la disponibilidad permanente que se requiere de su parte, la organización jerárquica de la Fuerza Pública; marco en el cual se desempeña, así como la identidad con los valores institucionales del Sector Defensa. Conductas • Reconoce en el ejercicio de sus funciones los niveles de mando militar y policial respetando el conducto regular. • Demuestra sentido de pertenencia con el logro de los objetivos institucionales de la Fuerza Pública, orientados a salvaguardar la seguridad nacional, así como disponibilidad permanente para el ejercicio de sus funciones. • Responde en su actividad laboral y personal, manifestando entendimiento de la cultura organizacional del sector, así como una interiorización de los valores asociados al compromiso con la Defensa y Seguridad Nacional. CONOCIMIENTO DE LAS ENTIDADES Y DEPENDENCIA DEL SECTOR Entendimiento del entorno organizacional de las entidades y dependencias que conforman el Sector Defensa, que permita apoyar el desarrollo e implementación de políticas de Defensa y Seguridad Nacional.

Conductas • Coordina la competencia de las diferentes entidades y dependencias del Sector Defensa para el logro de metas conjuntas. • Ejecuta o propone actuaciones istrativas para la organización y el funcionamiento coordinado de las entidades y dependencias del Sector Defensa, que permiten el cumplimiento de la misión institucional. • Realiza la toma de decisiones bajo su responsabilidad, con fundamento en el conocimiento sobre el entorno organizacional. COMPRENSIÓN DEL IMPACTO ESTRATÉGICO DEL MANEJO DE LA INFORMACIÓN DEL SECTOR DEFENSA Conocimiento de los efectos que la información del Sector Defensa genera en la sociedad. Conductas • Conoce y comprende las teorías y enfoques de la ciencia política y la istración sobre la seguridad nacional. • Conoce y aplica el marco legal y istrativo propio de las entidades del Sector Defensa.

CONOCIMIENTO DE LA POLÍTICA DE SEGURIDAD NACIONAL Y ISTRACIÓN DE RECURSOS PARA EL SECTOR DEFENSA. Capacidad de comprender información cualitativa y organizada relativa a los temas de gerencia de las políticas del Sector Defensa. Conductas • Conoce las teorías de istración y gerencia pública. • Conoce las normas de carácter istrativo y jurídico del Estado colombiano y del Sector Defensa. • Conoce y aplica las normas de istración financiera y contratación pública y en especial del Sector Defensa. PENSAMIENTO ANALÍTICO PARA LA ORIENTACIÓN Y FORMULACIÓN DE PLANES, PROGRAMAS Y PROYECTOS DEL SECTOR. Capacidad de análisis para proponer acciones alternativas, en los distintos procesos de la gerencia pública en el Sector Defensa. Conductas

• Conoce y propone acciones al nivel de gerencia del Sector Defensa, basado en teorías de istración pública. • Formula alternativas de aplicación e interpretación de las normas de carácter istrativo y jurídico del Estado colombiano y del Sector Defensa. Desarrollo de relaciones interpersonales. Habilidad para generar y mantener relaciones efectivas con personas y/o grupos de personas internas y externas del Sector Defensa. • Comunica de manera efectiva los conocimientos y experiencias que permiten la toma de decisiones. • Emplea sus habilidades interpersonales para el apoyo y asesoramiento del nivel directivo en desarrollo de los programas objetivos del Sector Defensa. PENSAMIENTO ANALÍTICO PROPIO DE LA FORMACIÓN PROFESIONAL, PARA LA ATENCIÓN Y TOMA DE DECISIONES EN LA ATENCIÓN MISIONAL DE SALUD PARA LOS DE LA FUERZA PÚBLICA. Capacidad de análisis para recomendar y desarrollar la atención requerida para los de la Fuerza Pública con el fin de mantener su aptitud psicofísica en las condiciones exigidas para el cumplimiento de su misión constitucional. Conductas • Conoce y propone acciones de tipo misional de salud para la atención de los de la Fuerza Pública, basado en los conocimientos científicos. • Formula alternativas de aplicación de los métodos científicos para el tratamiento de la aptitud psicofísica de los de la Fuerza Pública. • Se actualiza sobre el desarrollo de teorías y resultados científicos requeridos para el desarrollo de la organización. APTITUD COGNOSCITIVA PROPIA DE LA FORMACIÓN PROFESIONAL. Poseer conocimientos académicos, herramientas, metodologías propias de la formación profesional. Conductas • Conoce teorías, metodologías y cuerpos científicos necesarios para el desarrollo de procesos, procedimientos y actividades requeridos por el Sector Defensa. • Propone alternativas de acción de acuerdo a su formación profesional. • Apoya la ejecución de planes, programas y proyectos propios del Sector Defensa. • Se actualiza sobre el desarrollo de teorías y nuevas tecnologías requeridas para el desarrollo de la organización. TRABAJO EN EQUIPO E INTERDISCIPLINARIO.

Contribuir al desarrollo laboral y de la sinergia de los equipos de trabajo, para el cumplimiento de las metas institucionales. Conductas • Aporta, comparte y comunica sus conocimientos para el desarrollo de tareas conjuntas de forma interdisciplinaria. • Crea relaciones de trabajo efectivas. • Permite el desarrollo de un clima laboral adecuado para el desarrollo eficiente de los equipos de trabajo. • Analiza, compara y facilita el desarrollo de metodologías, procesos y productos derivados del accionar de los equipos de trabajo. PERMITIR Y FACILITAR LA INSTRUCCIÓN REQUERIDAS POR LOS DEL SECTOR Y SUS FAMILIAS. Orientar y coadyuvar a construir a través de la instrucción, conocimientos teóricos y su aplicación en el entorno del Sector Defensa. Conductas • Imparte y orienta el desarrollo de conocimientos y conductas dentro de un plan estratégico requerido en la Fuerza Pública. • Utiliza metodologías apropiadas a la población a la que dirige su actividad laboral. • Garantiza que las temáticas desarrolladas permitan la construcción de cuerpos teóricos coherentes con los principios y necesidades del Sector Defensa. • Orienta la instrucción dentro del marco de seguridad, confianza y confidencialidad requerido por el Sector Defensa. BRINDAR APOYO MORAL Y ESPIRITUAL. Orientar y prestar asesoramiento espiritual para el desarrollo y afianzamiento de un marco de valores institucionales, de los servidores públicos del Sector Defensa y sus familias. Conductas • Apoya a los uniformados y funcionarios del Sector Defensa en la construcción de los valores requeridos para el ejercicio de la labor institucional. • Presta apoyo espiritual y moral a los de las Fuerzas Militares y del Sector Defensa y sus familias. • Proyecta, prepara y elabora informes y estadísticas para presentar balances y resultados institucionales.

HABILIDAD TÉCNICA MISIONAL Y DE SERVICIOS.

Apoyar a través de conocimientos y aplicación de tecnologías, el cumplimiento del objeto misional del Sector Defensa. Conductas • Demuestra, comprende y aplica conocimientos y tecnologías requeridas al servicio del cumplimiento de la misión del Sector Defensa. • Presta una asistencia técnica de servicio al desarrollo de las labores misionales incluidas la de seguridad, defensa o inteligencia militar o policial. • Comprende y cumple las instrucciones dadas, para la realización de actividades propias de su servicio relacionado con la misión sectorial. • Es recursivo y práctico en la asistencia técnica en desarrollo de procesos misionales llevados a cabo por las Fuerzas Militares y la Policía Nacional. HABILIDAD TÉCNICA ISTRATIVA Y DE APOYO. Apoyar a través de conocimientos y aplicación de tecnologías, la gestión istrativa requerida por el Sector Defensa. Conductas • Demuestra, comprende y aplica conocimiento y tecnologías istrativas, requeridas por el Sector Defensa. • Presta asistencia técnica istrativa de apoyo al desarrollo de las labores del Sector Defensa. • Participa de manera activa en los equipos de trabajo que apoyan la actividad istrativa del Sector Defensa. • Cumple las normas de seguridad exigidas en el desarrollo de funciones asignadas. APOYO Y ASISTENCIA AL OBJETO MISIONAL Y DE SERVICIOS. Apoyar a través de su actividad laboral el cumplimiento del objeto misional del Sector Defensa. Conductas • Presta asistencia laboral de servicio al desarrollo del cumplimiento de la misión del Sector Defensa, incluida el área de seguridad, defensa e inteligencia. • Entiende y cumple las instrucciones de seguridad, confidencialidad y reserva dadas, para la realización de actividades propias de su servicio. • Cumple las normas de seguridad exigidas en el desarrollo de funciones asignadas. APOYO Y ASISTENCIA ISTRATIVA. Apoyar a través de su actividad laboral la gestión istrativa requerida por el Sector Defensa. Conductas

• Presta asistencia laboral istrativa al desarrollo del Sector Defensa. • Cumple las instrucciones dadas, para la realización de actividades de apoyo istrativo propias de su quehacer laboral. • Asume y acata el control de los funcionarios responsables, de las actividades asignadas.

PARTE V DESARROLLO Y EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS EN EL POTENCIAL HUMANO

CAPÍTULO X DESARROLLO DE COMPETENCIAS EN LA FUERZA AÉREA Al estructurarse un sistema de gestión humana por competencias, todos los procesos que involucran personas son afectados de manera transversal por este concepto; de esta manera, la Fuerza Aérea ejecuta actividades organizacionales planteadas con el fin de facilitar la incorporación de los comportamientos asociados a desempeño exitoso y/o permitir el tránsito de un nivel de dominio a otro de mayor complejidad en la estructura del modelo de competencias. Los espacios institucionales propios para el desarrollo de competencias se circunscriben al entrenamiento, la capacitación, el desarrollo individual, la planificación de carrera y la planificación de la sucesión en roles críticos. 1.

Desarrollo de competencias esenciales Los programas de aseguramiento de la cultura institucional y clima laboral ayudan a desarrollar competencias esenciales, requiriéndose el compromiso y la participación de todos para lograr avances significativos en la incorporación de las mismas. Específicamente el Programa de Ética Institucional liderado por la Jefatura de Desarrollo Humano, ofrecerá las herramientas necesarias para que el personal militar y civil de la Fuerza, afiance cada uno de los atributos culturales institucionales y de esta manera puedan aplicarlo en el trabajo diario. Dicho programa debe tomarse una vez al año, en el Comando de la Fuerza Aérea o en las respectivas Unidades FAC, registrándose en el folio de vida como un antecedente importante de desarrollo que ofrece la Institución en competencias esenciales. La ejecución de este programa será responsabilidad de la Jefatura de Desarrollo Humano y de las Oficinas de Comportamiento Humano de los Comandos y Grupos Aéreos.

2.

Desarrollo de competencias en el proceso de formación y capacitación del personal de Oficiales de la FAC Para garantizar que los escenarios de formación, capacitación y entrenamiento se constituyan en verdaderos espacios institucionales de desarrollo de competencias, La Fuerza realizó una alineación de los modelos de competencias, a los programas de la Escuela Militar de Aviación “Marco Fidel Suárez”, a la Escuela Andrés M. Díaz y al Instituto Militar Aeronáutico. a. Escuela Militar de Aviación “Marco Fidel Suárez” En la Escuela Militar de Aviación “Marco Fidel Suárez” el modelo de competencias se concibe como una estructura de desarrollo que permite año tras año adquirir los conocimientos, habilidades y competencias comportamentales desde el ámbito militar; condiciones requeridas para obtener el líder que la Fuerza Aérea necesita en defensa de

la soberanía, la independencia, la integridad del territorio nacional y del orden constitucional (art. 217 constitución política de Colombia). Las competencias determinadas para cada año de formación, proponen un modelo de liderazgo que inicia en el primer año y culmina con el último año de formación. Se grafica de la siguiente manera:

LIDERAR INSPIRAR - GERENCIAR – DELEGAR INSTRUIR COUCH AGUILAS

GENERAR CONFIANZA ASCENDENTE Y DESCENDENTE SUPERVISAR EL DEBER SER HALCONES

AYUDAR Y MOTIVAR SER REFERENTE POSITIVO ACOMPANAR

GAVILANES

DESCUBRIRSE CONOCER LIMITES Y CAPACIDADES INTERIORIZAR CULTURA MILITAR AERONAUTICA

GORRIONES

Recorrido este camino de desarrollo, el subteniente de la Fuerza Aérea será identificado como un líder al “ser capaz de asegurar la continuidad, el crecimiento y el futuro de la Fuerza Aérea; porque es un hombre con actitud y valores que genera confianza en otros, que forma a través del ejemplo coherente, que sabe encontrar el mejor talento de las personas, que alinea bajo una misma pasión y voluntad el fin correcto para alcanzar los resultados y generar así un valor sostenible en el tiempo”. Siguiendo esta concepción, el modelo contempla transversalmente las funciones, responsabilidades y retos que los cadetes deben asumir en conjunción con áreas del conocimiento, habilidades y competencias de liderazgo, para que al término de su formación, obtengan el perfil del oficial subalterno de la Fuerza Aérea. 1) Cadetes de Primer Año Los cadetes de primer año se denominarán en este modelo: “Gorriones”. El cadete de primer año es como el gorrión, un ave pequeña pero prolífera. Es la especie de ave más abundante en el planeta, como los cadetes de primer año que suelen ser los más numerosos en el Grupo. Los gorriones se adaptan a su entorno. Ese es el secreto para garantizar su supervivencia. Aquel que no se adapta muere en el intento. Estas aves se alimentan de todo lo que está a su alcance en el suelo. Aunque vuelan entre las copas de los árboles, su desplazamiento habitual es en pequeños brincos buscando comida. Ningún pájaro de este tipo es vistoso, ni tiene un canto melodioso. Este símil permite comprender cómo se da el proceso de

transición de la vida civil a la vida militar. Tarea: Descubrirse Competencias ligadas al Autoconocimiento:  Autocontrol  Esfuerzo Adicional  Preocupación por el orden y la calidad  Persistencia  Iniciativa 2) Cadetes Antiguos (segundo y tercer año) Los cadetes de segundo año, se denominarán “Gavilanes”. La experiencia previa convierte al de segundo año en un cadete sagaz, que está atento a todo lo que lo rodea. Se asemeja al gavilán, que tiene estas aptitudes pues es eminentemente cazador. Se oculta y espera el momento para sorprender a su presa. Hábil para volar, pero con tendencia a atrapar liebres y roedores, dejando a las especies más grandes la virtud de cazar en vuelo. De tamaño mayor al gorrión, alcanza una envergadura de hasta 70 cm. Aunque esbelta, no es el ave más vistosa, pero su presencia causa suficiente impresión, especialmente sobre pequeños mamíferos y aves menores. Este símil permite comprender cómo el cadete de segundo año se posiciona en la Escuela, encontrándose aún en un periodo de aprendizaje y adaptación. Tarea cadetes de segundo año: Ayudar y motivar. Competencias ligadas a la Interdependencia:         Impacto e Influencia

Autocontrol Esfuerzo adicional Preocupación por el orden y la calidad Persistencia Iniciativa Orientación a resultados Sinergia de equipo

Los cadetes de tercer año, se denominarán “Halcones”; ave elegante, vistosa y de gran tamaño, pues son los cadetes de tercer año quienes por su experiencia en la Escuela, se convierten en los más confiables para demostrar lo aprendido, realizando tareas de mayor reto. El halcón, el ave más veloz del planeta, alcanza hasta 400 Km./h. en picada, para agarrar sus presas en pleno vuelo. Es en el tercer año donde se seleccionan los cadetes para conformar la escuadrilla de manejos, conocida como los “Halcones Negros”; s vuelo es envidiable, pues es migratorio y a grandes

distancias. Siguiendo este símil el cadete de tercer año, por vez primera vuela grandes distancias a través del programa de vuelo virtual. Tarea cadetes de tercer año: Generar confianza. Competencias ligadas a la Interdependencia:         Impacto e Influencia  Sensibilidad interpersonal

Autocontrol Esfuerzo adicional Preocupación por el orden y la calidad Persistencia Iniciativa Orientación a resultados Sinergia de equipo

3) Alféreces Los alféreces, se denominarán “águilas”. Las águilas son las aves más depredadoras sobre la faz de la tierra, como los alféreces, quienes en su cuarto año demuestran liderazgo y están dispuestos a convertirse en guerreros del aire. Como ave cazadora, el águila toma su tiempo para escoger la presa desde muy alto llegando a alcanzar los 27.000 pies. Con una tremenda agudeza visual y dos puntos focales en cada ojo, puede fijar la mirada en el vuelo y en la presa simultáneamente; similar al alférez que cuida la culminación exitosa de su formación y guía sin descanso a los cadetes de otros años. Majestuosa e imponente, el águila se ha convertido en el símbolo de civilizaciones. Por el impacto que causa en otros, el alférez se ha convertido en el símbolo del mando; siendo la posición más codiciada de los cadetes. Tarea: Inspirar

Competencias ligadas a la visión organizacional:         

Preocupación por el orden y la calidad Persistencia Iniciativa Orientación a resultados Sinergia de equipo Impacto e influencia Confianza en su autoridad personal Otorgar Responsabilidad Capacidad de Liderar

 

Sensibilidad Interpersonal Pensamiento Analítico

b. Instituto Militar Aeronáutico: En el Instituto Militar Aeronáutico, la alineación de los procesos de formación buscó la integración de los modelos de competencias dentro de los cursos de Ley, de manera que los programas garanticen la consolidación del perfil del oficial que requiere la Fuerza de acuerdo a su grado de responsabilidad e impacto en la misión. La lectura de las competencias organizacionales en el discurso de la educación dio el siguiente resultado: C O M P E T E N C IAS D E L C O M P E T E N C IAS D E L C O M P E T E N C IAS D E L S ECRO M P E T E N C IAS D E L H AC E R S AB E R C O N V IV IR P ens am iento analítico P ens am iento crítico P en sam ien to P ens am iento com plejo E stra tég ico P ens am iento E s tratég ic o A utoco no cim iento C rític o Influ encia T rans form adora C om unicac ión E fectiva C o m p ro m iso C onfianza en su autoridad F u n d am en tal pe rson al Iniciativa V isión estratégica O rientac ión a R es ultados Im pulso a la m ejora instituciona l M onitoreo del entorno E jecu ció n de la D esarrollo de la capacidad m isió n o rganizac ion al O torg ar respons abilid ad al p erso nal D esarrollo de pers onas y S ine rg ia In stitu cion al e qu ipo s S ensibilidad Interpers onal

Este modelo permitió establecer el propósito de formación de los cursos de ascenso, así: “Formar un especialista en ciencias militares aéreas y espaciales a través de un programa que integre conceptos, prácticas y métodos propios de la doctrina aérea, la cultura militar aérea y las ciencias de la istración pública, para su desempeño como líder transformador con pensamiento estratégico, compromiso fundamental y sinergia institucional. Del propósito de formación se desprende el perfil que se desea consolidar en los cursos de ascenso para Teniente, Capitán y Mayor. El Teniente, entonces será competente para:  Aplicar la doctrina aérea y espacial completamente para el desempeño idóneo de su rol y funciones en los diferentes ámbitos de la Institución.  Actuar con base en los fundamentos éticos de la Fuerza Aérea Colombiana de manera inquebrantable para el fortalecimiento del espíritu militar aeronáutico.  Ejecutar, con base en las políticas y normatividad vigentes, operaciones aéreas, de inteligencia, logística aeronáutica, de seguridad y defensa de bases y procesos istrativos que contribuyan a la defensa de la soberanía y la seguridad nacional.

 Identificar en su entorno capacidad y comportamiento personales, así como recursos, para la mejora continua del equipo de trabajo, que contribuya al desarrollo institucional. El Capitán, será competente para:  Contribuir al desarrollo de la doctrina operacional aérea y espacial a partir del desempeño de su rol y funciones en los diferentes ámbitos de la Institución para alcanzar la efectividad institucional.  Promover a partir del ejemplo intachable, los fundamentos éticos de la Fuerza Aérea Colombiana de manera inquebrantable para el fortalecimiento del espíritu militar aeronáutico de sus subalternos.  Planear, con base en las políticas y normatividad vigentes, operaciones aéreas, de inteligencia, logística aeronáutica, de seguridad y defensa de bases y procesos istrativos que contribuyan a la defensa de la soberanía y la seguridad nacional.  Desarrollar equipos de trabajo de alta efectividad en los diferentes cargos que ocupe, que contribuya al desarrollo institucional. Para terminar, el Mayor será competente para:  Integrar/valorar saberes, lecciones aprendidas y variables del contexto actual, desde el enfoque prospectivo para la generación de una doctrina aérea básica aérea y espacial de vanguardia.  Asesorar la toma de decisiones, de acuerdo con los fundamentos éticos de la Fuerza Aérea Colombiana para el fortalecimiento de una cultura de equidad.  Conducir operaciones aéreas, de inteligencia, logística aeronáutica, de seguridad y defensa de bases y procesos istrativos basados en los fundamentos, políticas y normatividad vigentes, que contribuyan a la defensa de la soberanía y la seguridad nacional.  Responder a los retos que establece la Institución con equipos de trabajo que generen valor y propicien la evolución oportuna de la Fuerza. c. Programas de Capacitación y Entrenamiento de la especialidad Las áreas funcionales de la Fuerza anualmente plantean las necesidades específicas de capacitación y entrenamiento para el trabajo y la Jefatura de Educación Aeronáutica las consolida en una directiva anual de educación, que especifica los espacios naturales de capacitación y entrenamiento en tres categorías: Programas en el interior (PIN), programas en el exterior (PEX) y programas de formación y capacitación (FODCA). d. Desarrollo individual. Se entiende por desarrollo individual, aquellos escenarios especialmente creados para el fortalecimiento del liderazgo personal y de misión enmarcados dentro de los modelos de competencias. Para su formulación se debe seguir el siguiente procedimiento:

1) Durante el último trimestre de cada año y con base en los modelos contenidos en el presente Manual, cada Departamento de Desarrollo Humano en las Unidades Aéreas en coordinación con las oficinas de programará el desarrollo anual del personal de oficiales que ocupa roles críticos y llevará un registro de asistencia. En el Cuartel General esta actividad será responsabilidad de la Coordinación de Desarrollo de Personal de la Sección de Desarrollo y Proyección de Personal, Jefatura de Desarrollo Humano. 2) Una vez finalizado cada desarrollo, la Coordinación de Desarrollo de Personal en el Cuartel General y cada Departamento de Desarrollo Humano hará el registro de asistencia directamente en el Sistema Integrado de istración del Talento Humano para aquellos oficiales que lo hayan adelantado en su totalidad. 3) El mencionado plan debe ser enviado a la Jefatura de Desarrollo Humano, Sección Desarrollo y Proyección de Personal antes del 15 de diciembre de cada vigencia fiscal al igual que los reportes trimestrales de cumplimiento. 4) Esta actividad será verificada por la Auditoría Delegada para la Gestión Humana de la Inspección General de la Fuerza Aérea. e. Planificación de carrera. La planificación de carrera en el personal de oficiales se realiza de acuerdo a lo contemplado en el “Reglamento de Plan de Carrera para Oficiales” y sus respectivas actualizaciones. f. Planificación de la sucesión de roles críticos El fin último de la planificar la sucesión de roles críticos en la Fuerza Aérea Colombiana es el de garantizar la excelencia humana y profesional en todos los niveles de la organización. Con esta implementación, se entiende que al generarse una vacante se adoptan procesos predefinidos y la toma de decisiones se fundamenta en un criterio objetivo soportado en la evidencia de desempeño y uso de competencias. De esta forma, las razones para ocupar determinado cargo serán visibles para la organización. El vocablo sucesión significa la “entrada o continuación de una persona o cosa en lugar de otra” y “prosecución, continuación ordenada de personas, cosas o sucesos”. En pocas palabras eso es lo que ha de entenderse por los planes de sucesión: la continuación ordenada y planificada de una persona en lugar de otra, con iguales o superiores características. Cuando se habla de una continuación ordenada y planificada es claro que no se le está dando el carácter tradicional de espacio y tiempo. El orden viene dado por el mapa de talentos y la planificación se ubica en la premisa que establece que quien posea el

talento es quien idealmente debería ocupar el cargo. Los beneficios que busca la implementación de planes de sucesión son:  Fortalecer la estrategia institucional en la medida en que se toman decisiones de asignación con base en competencias y experiencia garantizando el desempeño exitoso del oficial en el cargo.  Trasladar la responsabilidad del desarrollo de las competencias al oficial y no a la Fuerza, convirtiéndose la Institución en un facilitador y orientador y no en responsable de ello.  Preservar el talento humano de la Institución al reconocer y desarrollar continua y sistemáticamente a su personal. El primer paso para colocar en marcha el proceso de sucesión es identificar los cargos críticos a suceder. Para ello se realizó el análisis, descripción y valoración de posiciones para determinar los cargos a suceder teniendo en cuenta los siguientes criterios:  Impacto global del cargo en la estrategia de la Fuerza Aérea: Cómo afecta el cargo la obtención de resultados.  Nivel de autonomía con relación a la estrategia: Libertad para tomar decisiones no consultadas en su ámbito específico de desempeño, (incluye manejo de recursos, personal a cargo) El cruce de estos dos elementos fundamentales permite ubicar los cargos en la siguiente matriz: Gráfica 1. Matriz de criticidad para cargos Vacantes IMPACTO EN LA ESTRATEGIA DE LA FAC

Alto

II AUTONOMIA TD

I

Baja

Alta

IV

III Bajo

Fuente: JED

La planificación de sucesión de roles críticos, será privilegiadamente utilizada para

cargos de criticidad nivel I. En general, esta herramienta involucra todas aquellas posiciones que el Comando de la Fuerza Aérea establezca como prioritarias para la Institución. Para identificar y valorar los sucesores potenciales, se aplica el siguiente modelo:

Gráfica 2. Matriz “Ilustración de Talentos”

ILUSTRACIÓN DE TALENTOS

DESEMPEÑO

POTENCIAL COMPETENCIAS

Experiencia en el área

Estilos de dirección

Lista de Clasificación Folio de Vida

Microclima

Evaluaciones por competencias 360º

% Cumplimiento Plan de Carrera

Fuente. Concepto adaptado del modelo de sucesión de ECOPETROL

Cada uno de los elementos del modelo presentado es valorado a través de una matriz que permite establecer una apreciación cuantitativa de los oficiales en proceso de sucesión con el fin de determinar su grado de preparación para recibir el cargo vacante. En la valoración de desempeño, la experiencia específica en el área se refiere al tiempo que el oficial lleva desempeñándose dentro del área funcional y constituye la variable que valida el criterio de antigüedad. La lista de clasificación folio de vida dentro de la Fuerza Aérea hará referencia al proceso de evaluación y clasificación del personal militar tomando en cuenta los últimos cinco años. Teniendo el resultado de la experiencia y la lista de clasificación, se obtiene la valoración final del desempeño en las categorías alto, medio o bajo para todos los posibles sucesores. De otra parte, el potencial se evalúa a partir de: Estilos de dirección, microclima y cumplimiento del plan de carrera. Estos tres elementos deben combinarse para obtener la evaluación final del potencial en las mismas categorías de alto, medio o bajo. La evaluación por competencias, hace referencia al ajuste del oficial al modelo de competencias específico para cada cargo. Como este criterio supone un desarrollo gradual, se toma como referencia la última evaluación 360º del posible sucesor. Ahora bien, el cruce de la cualificación de los tres aspectos que componen el mapa de talentos para cada posible sucesor – potencial, desempeño y competencias – permite ubicar a los oficiales en categorías que implican: su idoneidad inmediata para desempeñarse en el cargo, su capacidad a mediano plazo o, en última instancia, su competencia a largo plazo que se representa en la matriz con los colores verde, rojo y amarillo, respectivamente. Este resultado estará asociado a la probabilidad de éxito del oficial en el cargo.

Gráfico 4. Matriz de Decisión

COMPETENTE INMEDIATO

COMPETENTE A MEDIANO PLAZO

COMPETENTE A LARGO PLAZO

Fuente. JED

En todo este proceso, el sistema de seguimiento del personal de oficiales debe permitir establecer con oportunidad dos decisiones:  La identificación de reemplazantes inmediatos: Personal con competencias para asumir cargos en cortos periodos de tiempo.  La identificación de sucesores potenciales. Es fundamental en este punto precisar que la Institución requiere implementar como estrategia de desarrollo, además de la capacitación, la EXPOSICIÓN. Exponer significa colocar en el terreno a los posibles candidatos a ocupar roles críticos con el fin de fortalecer sus competencias y fomentar la adopción de destrezas que garantizarán un desempeño sobresaliente. Esta estrategia se desarrolla a través de alguna de los siguientes caminos:    

Asignación a proyectos Entrenamiento en el puesto de trabajo Rotaciones por cargos similares o el mismo cargo a suceder Visitas.

3. Desarrollo de competencias en el proceso de Formación y Capacitación del personal de Suboficiales de FAC. La capacitación y el entrenamiento basado en competencias incluye los siguientes escenarios: Escuela de Suboficiales “Andrés M. DIaz”, cursos de ascenso y programas de capacitación. a. Escuela de Suboficiales “Andrés M. Diaz” El objetivo del modelo de competencias construido para la Escuela de Suboficiales está enfocado en obtener el perfil del “Operador de Recursos” formando hombres y mujeres con los conocimientos, competencias, valores y principios que los faculte para posicionar a la Fuerza Aérea como una Institución líder en el ámbito aeronáutico. 1) Alumnos de Primer Año Los alumnos de primer año pertenecientes al Escuadrón Charlie se denominarán en este modelo: “Fénix”. El alumno de primer año es un aprendiz del arte militar. Es obediente, resistente, capaz de contener la sensación de fracaso o cansancio

para alcanzar su objetivo. Su reto está en transformarse a sí mismo, en trabajar sus debilidades para ponerlas a favor de su entrenamiento, de su desarrollo moral y de la mística militar. Es un alumno que aprende con significado, que entenderá a través del entrenamiento, del sacrificio personal y del juramento a la bandera lo que es ser soldado de la patria. FENIX

Tarea: Nacer a la vida militar y adaptarse a su la cultura. Competencias ligadas al autoconocimiento:  Autocontrol.  Integridad.  Disciplina militar.  Interés por aprender. b) Alumnos de Segundo Año Los alumnos de segundo año, pertenecientes al Escuadrón Bravo se denominarán “Pegasos”. Un alumno de segundo año es alguien que se caracteriza por su alto nivel de energía y espíritu militar, es capaz de respetar y defender los principios y valores de la Escuela porque sus convicciones ya se encuentran definidas. Su reto es desafiar sus propias limitaciones, para encontrar la perfección en lo que hace; su sentido de perseverancia lo lleva a conseguir lo que se propone. Es optimista, no se rinde y no abandona al grupo ante ninguna dificultad. PEGASO

Tarea: Perfección en la tarea.

Competencias ligadas al perfeccionamiento de la tarea:  Integridad  Calidad del trabajo

 Capacidad de organización  Persistencia  Mística Militar c) Alumnos de Tercer Año Los alumnos de tercer año, pertenecientes al Escuadrón Alfa se denominarán “Grifos”. Un distinguido representa la fuerza, la voluntad, la consagración. Es un alumno que se dedica a moldear a sus subalternos, colocando a prueba su equipo a través de su propio ejemplo, con profesionalismo e integridad; es un alumno que se enfoca en el objetivo que se le encomienda adaptando sus formas de trabajo si es necesario, para conseguirlo; actúa con versatilidad, acompaña y apoya las decisiones de sus superiores amortiguando el impacto sobre los subalternos. Su reto es guiar basándose en argumentos que encierran tanto mística como lógica. GRIFO

Tarea: Guiar técnicamente Competencias ligadas a la dirección y asesoría:      

Mística Militar Integridad Autodirección Supervisión y control Conciencia de equipo Capacidad para enfocarse en objetivos

b. Cursos de ascenso Teniendo en cuenta el modelo de competencias construido para el personal de suboficiales, la Escuela de Suboficiales realizó el ajuste de los programas de ascenso que imparte para el personal de suboficiales. c. Programas de Capacitación Las áreas funcionales de la Fuerza anualmente plantean las necesidades específicas de capacitación y entrenamiento para el trabajo y la Jefatura de Educación Aeronáutica las consolida en una directiva anual de educación, que especifica los espacios naturales de capacitación y entrenamiento en tres categorías: Programas en

el interior (PIN), programas en el exterior (PEX) y programas de formación y capacitación (FODCA). d. Curso de Liderazgo de Suboficiales Este curso pretende fortalecer las habilidades que ha desarrollado el suboficial a lo largo de su carrera militar haciendo énfasis en dos características fundamentales que debe tener el líder ideal en esta categoría del mando: naturaleza moral elevada y ser un modelo digno de imitar. Se imparte en la Escuela de Relaciones Civiles y Militares del Ejército Nacional durante tres meses y acceden a él aquellos Técnicos Jefes que pueden ser contemplados para ascender a Técnico Jefe de Comando. e. Cumplimiento de rutas críticas de carrera. El cumplimiento de las rutas críticas para el personal de suboficiales, se convierte en otra herramienta de desarrollo que pretende supervigilar que este personal militar pueda transitar en cargos que le aporten el aprendizaje y la experiencia necesaria para ocupar roles de mayor responsabilidad dentro de su especialidad. Este tránsito es supervisado directamente por el área responsable del manejo del talento humano dentro de las áreas funcionales de la Fuerza. 4.

Desarrollo de competencias para el Personal Civil FAC a.

Capitación y entrenamiento

Las áreas funcionales de la Fuerza anualmente plantean las necesidades específicas de capacitación y entrenamiento para el trabajo y la Jefatura de Educación Aeronáutica las consolida en una directiva anual de educación, que especifica los espacios naturales de capacitación y entrenamiento en tres categorías: Programas en el interior (PIN), programas en el exterior (PEX) y programas de formación y capacitación (FODCA). Adicionalmente, la Jefatura de Educación Aeronáutica en convenio con el SENA, lidera la capacitación técnica para el trabajo.

CAPÍTULO XI EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS EN EL POTENCIAL HUMANO 1. Evaluación de competencias esenciales institucionales. Para la Fuerza Aérea es fundamental que el logro de competencias esenciales haga parte integral de los planes de mejoramiento individual y exista un registro escrito en el folio de vida acerca de la observancia de objetivos asociados a las competencias esenciales. Así mismo, los comités de ética cuyo fin es analizar institucionalmente conflictos o dilemas de orden ético presentados en el personal militar, apoyarán decididamente la gestión ética institucional. 2. Evaluación de competencias en Oficiales. La evaluación de competencias para oficiales inicia en la Escuela de Formación y se lleva a cabo sistemáticamente, a lo largo de la carrera. Su fin es evaluar el desempeño, retroalimentarlo de manera más objetiva, tener parámetros cualitativos y cuantitativos para tomar decisiones argumentadas y enfocar el esfuerzo de mejora del evaluado hacia el estándar deseado. Durante el proceso de formación militar de los oficiales en la Escuela Militar de Aviación “Marco Fidel Suárez”, se realiza la evaluación de competencias, 360º o 180º para alféreces y cadetes de acuerdo a su propósito, el cual va desde obtener una evaluación para chequear desempeños y cerrar brechas, hasta seleccionar y/o suceder posiciones que resulten críticas al interior del Escuadrón Formación; por ejemplo, la posición de Brigadier Mayor. La evaluación de competencias igualmente cumple un importante papel para la potenciación de cualidades y condiciones que favorecen desempeños sobresalientes; por esta razón, se considera que la evaluación es esencialmente un punto de partida para desarrollar las personas. Esto quiere decir que al realizar evaluaciones sin que paralelamente se tomen acciones para desarrollar al evaluado, se correrá el riesgo de ahondar en las brechas y olvidarse de la mejora. Ahora bien, la evaluación de competencias en oficiales se establece de manera prioritaria para aquellos que se encuentren en las siguientes condiciones: Oficiales ocupando cargos críticos de alto impacto para la Fuerza, así:  Jefes de Jefaturas: Serán evaluados con con el modelo de competencias de oficiales Generales utilizando herramienta 360º, cada dos años.  Comandantes, Segundos Comandantes de Unidades y Grupos Aéreos: Serán evaluados con el modelo de competencias de oficiales superiores del nivel operacional utilizando herramienta 360º, cada dos años.

 Comandantes de Grupo en Unidades: Serán evaluados con el modelo de oficiales superiores del nivel táctico utilizando herramienta 360º, cada dos años.  Directores y cargos homólogos en el Cuartel General COFAC: Serán evaluados con el modelo de oficiales superiores del nivel operacional o táctico de acuerdo a la naturaleza del cargo y el grado utilizando herramienta 180º, cada dos años. Aplicando para:    

Curso de Altos Estudios Militares: Serán evaluados con el modelo de oficiales superiores del nivel operacional. Curso de Estado Mayor: Serán evaluados con el modelo de oficiales superiores del nivel táctico. Ascenso al grado de Coronel: Serán evaluados con el modelo de oficial superior del nivel táctico. Ocupar cargos internos de la Fuerza.

Aplicando para ocupar cargos de Interagencia: Serán evaluados con los modelos de competencias e instrumentos de sucesión disponibles para estos cargos.     

Ministerio de la Defensa Aeronáutica Civil Presidencia CIAC SATENA

Las competencias se evalúan en las condiciones anteriormente mencionadas dado que la Fuerza necesita que el grupo de oficiales que enfrenta los retos que plantean sus cargos, mantengan un sólido sentido de dirección a través de ellos y posicionen la Institución en el contexto del hemisferio. De esta manera, los parámetros esbozados en el modelo de liderazgo de la Fuerza, cumplirán su cometido al preparar al oficial para ejercer un liderazgo estratégico modelado en la ejecución, dirección y visión de la Institución, en el largo plazo. Los oficiales superiores que no están ocupando posiciones críticas tendrán una evaluación 180º, cada dos años; por su parte, los oficiales subalternos tendrán en el mismo periodo de tiempo una evaluación de 90º. Los resultados de estas evaluaciones reposarán en la hoja de vida del militar y el cumplimiento de sus metas específicas de desarrollo será objeto de análisis por parte de la Jefatura de Desarrollo Humano, Dirección de Personal. 3. Evaluación de competencias en Suboficiales. De la misma manera, la evaluación de competencias para suboficiales inicia en la Escuela de Formación y se lleva a cabo sistemáticamente, a lo largo de la carrera. Para la Escuela de

Suboficiales “Andrés M Díaz”, se estipula la evaluación de competencias de alumnos con los mismos fines contemplados para la Escuela de Oficiales, en la medida en que el proceso de formación avance en coherencia con los modelos establecidos. La evaluación de competencias para el personal de suboficiales tiene el propósito de identificar brechas en el componente de liderazgo de misión, descrito en el modelo de liderazgo de la Fuerza, cuya orientación prepara al suboficial para alcanzar los niveles operacionales y de desarrollo de tecnología aeroespacial requeridos para posicionar la Institución en el mediano y largo plazo. La evaluación 90º es realizada por el superior inmediato en la elaboración de conceptos para ascenso constituyéndose en una guía objetiva para la toma de decisiones del Comandante. La evaluación 180º (realizada por el superior inmediato y un grupo de subalternos) se aplica a los suboficiales que se encuentren en las siguientes condiciones: Aplicando para ascender a los grados de:  

Técnico Jefe Técnico Jefe de Comando

4. Evaluación de competencias en el Personal Civil. La evaluación de competencias para el personal civil está sujeta a lo reglado por el Departamento istrativo de la Función Pública y de acuerdo al resultado de la Directiva Transitoria No. 026-MDN del 18 de noviembre de 2008, que pretende establecer las competencias específicas para el personal civil del Sector Defensa y su metodología de evaluación. La Fuerza puede realizar evaluaciones del grupo de competencias “esenciales” a los funcionarios que considere y en el momento en que se requiera, con el fin de fortalecer el liderazgo personal que implica promover la vocación de servicio y el comportamiento ético como elemento esencial para trabajar en la Institución.

LISTA DE TABLAS Y FIGURAS Modelos de Competencias Fuerza Aérea Modelo de Liderazgo Entendimiento Estratégico. Modelo de Suboficiales Modelo de Competencias. Personal de Suboficiales FAC Modelo de Competencias. Personal Civil Modelo de Formación por Competencias EMAVI Modelo de Formación por Competencias IMA Modelo para la determinación de cargos críticos Matriz de Talento

9 14 45 49 50 101 105 110 111

MANUAL DE LIDERAZGO Entenderemos como liderazgo al proceso de dirigir las actividades laborales de un grupo en la empresa y como influir sobre ellas. A la vista de la definición vemos que el concepto afecta a un grupo de personas, se genera un desequilibrio de poder entre los del grupo, la persona lider podrá usar distintas formas en aras de actuar sobre el grupo. Teorías del liderazgo. A) Teoría de los rasgos. Basada en rasgos físicos (madurez, apariencia), aspectos sociales (diplomacia, popularidad, estudios, condicion social), personalidad (capaciad de adaptación, impetu, seguridad en si mismo), características del propio trabajo (iniciativa, aceptación de responsabilidades). B) Teorías basadas en el comportamiento. - Teoria XY de Douglas McGregor. En la teoría X, las personas líderes indican al grupo lo que se espera de ellos, aporta a los del grupo formación, favorece el cumplimiento de determinadas pautas de trabajo, se hace especial atencion en la figura del jefe. En este sentido se piensa que los trabajadores solo actuan por lo económico, dando por hecho una falta en el grupo de iniciativa y cooperación. En la teoría Y, se parte de que existe un interés del grupo por la iniciativa, por cooperar. En este tipo el liderazgo se ejerce de manera participativa y consultiva. - Estudios de la Universidad de Ohio. (Ohio State University). La conducta de los líderes debe seguir un doble camino: por una lado orientar al personal y que esta orientación vaya encaminada hacia el trabajo diario. De estos estudios concluyeron que se producía una mayor satisfación en aquellos trabajadores hacia los que se prestaba una mayor atención por parte del lider. Así como en la manera de llevar a cabo el liderazgo. - Grid Gerencial de Black y Mouton. Elaborada por Robert Blake y Jane Mouton. establecen la rejilla del liderazgo basada en cinco estilos de liderazgo, en estos estilos se combina tanto el interés de las personas como el interes de la producción. El que podríamos llamar primer estilo se caracteriza por un interés escaso por el grupo así como por la producción de la empresa. Es por tanto una istración pobre, dirigida al esfuerzo mínimo para llevar a cabo el trabajo, preocupados por conservar al grupo. Un segundo estilo caracterizado por un elevado interes sobre las personas y bajo interés en la producción. En este sentido por el hecho de que exista una alta preocupación por el grupo hace que el ambiente sea óptimo. El tercer estilo se caracteriza por un alto

interés en la producción y bajo sobre el grupo. Es un estilo autoritario. El cuarto estilo busca el equilibrio en el liderazgo tanto en el plano de relacion con el grupo como en la producción. Por último el quinto estilo se caracterizaría por una alta preocupacion tanto por el grupo como por el trabajo. C) Teorías situacionales o de contingencias. - Teorías de contingencias de Fiedler. El exito del liderazgo depende por un lado del estilo del lider y de las demandas del grupo o empresa. No existe por tanto un estilo único, sino que el exito se encuentra en aplicar el estilo adecuado para el grupo en el momento adecuado. Se hace necesario por tanto conocer al grupo y en base a ello aplicar el estilo adecuado. - Teoría Ruta Meta de Evans y House. a) Ante una carencia de seguridad en si mismo de los seguidores, el estilo de liderazgo debe ser de apoyo, producirá un incremento de la seguridad a la hora de llevar a cabo las tareas, concluyendo en aumento de la satisfacción personal. b) Ante una falta de interés por el trabajo, debe realizarse un estilo de liderazgo orientado a logros u objetivos, se consigue un ambiente satisfactorio por alcanzar metas aumentando la satisfaccion laboral. c) Ante objetivos ambiciosos pero alcanzables, el estilo de liderazgo debe ser participativo, fomentar las sugerencias y participación, mayor satisfacción. d) Ante una situación de labores ambiguas, el estilo de liderazgo debe ser directivo, precision a la hora de retribuciones, mayor satisfacción laboral. - Teoría de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard. Se basa en que las actitudes de liderazgo deben basarse en la actitudes que se observan en el grupo, es decir en la mayor o menor disposición del grupo. Tendríamos un comportamiento directivo: es en una sola dirección, el lider indica normas o tareas al grupo. y tendríamos un comportamiento de apoyo, en este caso bidireccional, en la que todos escuchan y todos se involucran en la toma de decisiones. El nivel de disposición indica la capacidad que tiene el grupo de actuar ante metas exigentes pero reales de alcanzar, relacionado con la voluntad e interes del grupo. D) Teoría de roles. (Henry Mintzberg). Los lideres se pueden ver forzados a servir de enlace entre la dirección de la empresa y el grupo E) Teorías emergentes. Teoria de los atributos o cualitativas. Basada en que el comportamiento del grupo marcará las pautas de relacion con este ( Helriegel ). Teoria Transaccional (carismatica). Basada en la capacidad de quien asume el liderazgo de alcanzar objetivos aprovechando las características y cualidades de cada uno de los del grupo, el liderazgo tiene que ir acompañado de la habilidad para encontrarlo en el grupo. Estilos de liderazgo Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del líder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los líderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a como cumplen con sus responsabilidades en relación con sus seguidores. El enfoque más común para analizar el comportamiento del líder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varían según los deberes que el líder debe desempeñar solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosófico hacia la realización y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos términos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el más importante ha sido la descripción de los tres estilos básicos: el líder autócrata, el líder participativo y el líder de rienda suelta.

El líder autócrata. Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y la gula se centralizan en el líder. Puede considerar que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesión a sus decisiones. El autócrata observa los niveles de desempeño de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices. El líder participativo. Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un líder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico. El líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras. Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un líder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos. El líder que adopta el sistema de rienda suelta. Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores “aquí hay un trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien”. Este líder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco o y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio. Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; sólo se analizaron tres de las posiciones más definidas . En una época, algunos autores y es separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovían como la panacea para todas las necesidades de supervisión. La mayoría dio énfasis a la istración participativa, aunque el estilo autócrata tuvo varios defensores que lo promovían como la única técnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las tendencias más recientes enfatizan la necesidad de adaptación y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como oposición al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos.” Se cree que en la sociedad dinámica actual son raros los es cuyos pensamientos y preferencias sean completamente iguales y los trabajadores que tengan idénticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idénticos. Debido a esto, por lo general se recomienda que el tome en cuenta una serie de factores para determinar qué estilo de liderazgo es apropiado para cada situación. En pocas palabras, un estilo de liderazgo será más eficaz si prevalecen determinados factores situacionales,

en tanto que otro estilo puede ser más útil silos factores cambian.

Teoría de los rasgos Así como muchos investigadores alguna vez se preguntaron si los líderes nacen o se hacen, también trataron de identificar aquellos rasgos de personalidad que permiten a las personas ser efectivos líderes. Hoy sabemos que los líderes no nacen con la predisposición para serlo, puesto que gran parte de los rasgos que caracterizan a una persona no son innatos, sino adquiridos, es decir aprendidos. Sin embargo, desde fines de la Primera Guerra Mundial y hasta nuestros días, algunos investigadores han realizado estudios con el propósito de encontrar aquellas características de personalidad comunes en los líderes que se distinguen principalmente como conductores de grandes masas. Sus conclusiones son las que se conocen como TEORÍA DE LOS RASGOS. Teoría de la que los medios de comunicación parecen haber sido creyentes por mucho tiempo, porque cuando hablan de los grandes líderes los describen como carismáticos, entusiastas, con ángel, inteligentes, valerosos o audaces. La búsqueda de atributos de personalidad, sociales, físicos o intelectuales ha preocupado a investigadores como Stogdill, que identificó algunas características que parecían ser comunes a los líderes: Inteligencia, confiabilidad, responsabilidad, actividad social, gran originalidad y status socioeconómico. Un grupo de investigadores de la Universidad de Minnesota recopilaron datos de 13 empresas de Minnesota con un tamaño entre 100 y 4000 empleados y llegaron a descubrir que muchos gerentes de éxito compartían las siguientes características: Disfrutaban sus interacciones con las demás personas; Eran más inteligentes; Tenían mejor educación; Sus motivaciones eran más elevadas que las de sus colegas de menor éxito; 5. Manifestaron una preferencia sobresaliente por las actividades 1. 2. 3. 4.

asociadas con los negocios. Sin embargo, tanto en los resultados de Stogdill como en los de Minnesota el problema es que los rasgos encontrados no eran aplicables a todos los gerentes de éxito; es decir, había muchas excepciones al patrón general. Más recientemente, E.E. GHISELLI investigó y se esforzó por identificar los rasgos característicos de líderes en las organizaciones formales productivas, eligiendo con sumo cuidado los rasgos a investigar, y tratando de utilizar métodos de medición correctamente validados. Estudió a 264 gerentes empleados por 90 compañías distintas y aún cuando hubo varias excepciones a la regla, encontró características que mostraban relaciones significativas con el nivel organizacional y con las calificaciones de eficiencia de desempeño realizadas por sus superiores, entre estas características se incluyen las siguientes: 1. Inteligencia. Ghiselli encontró que el nivel de inteligencia de una persona era un buen indicador de la probabilidad de éxito que tendría como , por lo menos hasta llegar a cierto nivel de inteligencia. 2. Habilidad de supervisión. Esta es "la utilización efectiva de cualesquiera prácticas supervisoras que sean indicadas por las exigencias particulares de la situación", Ghiselli llegó a la conclusión de que esta característica era "de importancia dominante". 3. Iniciativa. El concepto de iniciativa de Ghiselli se compone de dos factores: el primero es el comportamiento que refleja la capacidad de actuar con independencia e iniciar acciones sin estímulo ni apoyo de otros; y el segundo es cognoscitivo e implica la habilidad de ver vías de acción que no son aparentes para los demás. (Ghiselli encontró que la iniciativa es altamente apreciada en los dos niveles superiores de istración, pero no en los niveles inferiores ni a nivel operacional). 4. Seguridad en sí mismo. Esta indica hasta qué punto la persona confía en sus propias capacidades para resolver los problemas que se le presentan. Ghiselli encontró una diferencia significativa entre los mandos medios y los niveles más bajos, los ejecutivos de alto nivel se distinguían por la confianza en sí mismos que manifestaban. 5. Auto-percepción del nivel ocupacional. Esta característica refleja el grado en que una persona se considera perteneciente al grupo de aquellos que tienen un elevado status y una alta posición socioeconómica. Y esto lo relaciona fuertemente con el nivel ocupacional. Los datos recabados por estos estudios demuestran que las habilidades cognoscitivas y de seguridad son mucho más importantes que algunos rasgos que comúnmente se creen más importantes para los líderes, como por ejemplo, iniciativa y necesidad de poder sobre los demás. Otros investigadores han descubierto resultados que respaldan estos conceptos, señalando que Ghiselli iba por buen camino. Sin embargo, el mismo Ghiselli sugiere que esta lista dista mucho de ser completa. En un estudio posterior, Ghiselli encontró que la capacidad de supervisión, la motivación para realizar, la inteligencia, la motivación para la auto-

actualización, la seguridad en sí mismo y la decisión, eran las características más significativas. Y que un bajo nivel de motivación de seguridad, una falta de afinidad con la clase trabajadora, y alta iniciativa, eran un poco menos importantes. La mayoría de los especialistas en la conducta no se sienten muy atraídos para investigar más sobre los rasgos, tal vez porque no se ha logrado formular una lista universal de los rasgos de istración. No obstante Fielder al realizar sus estudios ha encontrado algunas características que pueden seguirse investigando, encontró que los dirigentes que tienen éxito son más perceptivos que los menos afortunados, y más hábiles para diferenciar entre sus mejores y peores subalternos, además de que los líderes más eficientes eran más reservados y retraídos en sus relaciones dentro de las organizaciones. Aunque no se han encontrado rasgos o cualidades universales que distingan a los supervisores y directivos más eficientes, sí se descubrió que existen algunas características personales que ayudan al gerente y al supervisor a influir en sus subordinados: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Habilidad mental superior. Madurez emocional. Necesidad intrínseca de logro. Habilidad para resolver problemas. Empatía. Representatividad ante los superiores.

Usted puede interesarse en seguir investigando y ratificar o refutar esta Teoría de los Rasgos, ya que aunque la investigación de la teoría de los rasgos sigue pendiente, muchos de los especialistas en este campo han vuelto su atención a las Teorías. Modelos de liderazgo Contrariamente a la Teoría de los Rasgos, que estudia como son los líderes, algunos investigadores se enfocaron más en lo que los líderes hacen para dirigir, y los efectos que logran en los grupos de trabajo, llegando a desarrollar varios modelos. Los Modelos Conductuales de liderazgo se han centrado en el comportamiento que convierte a es exitosos en auténticos líderes de los grupos de trabajo. Es decir, son un conjunto de Teorías Conductistas del Liderazgo que proponen que ciertos comportamientos específicos diferencian a los líderes de los no líderes. Hace unos años Robert Bales llamó la atención con un estudio que ratificó un supuesto básico de las Teorías del Comportamiento; "Que los líderes pueden desempeñar dos funciones básicas: cumplir con la tarea productiva y satisfacer las necesidades de los del grupo", y que una misma persona no necesariamente sirve o es apta para las dos cosas. Se reconoce generalmente que el interés por la tarea y el interés por las personas tampoco se excluyen mutuamente. Y esto lleva a considerar que lo ideal es que un líder combine ambas orientaciones. No obstante, esto no siempre sucede, lo cual da lugar a varios estilos de liderazgo. Desde los planteados por distintos autores, que los clasifican en cualesquiera de los siguientes pares opuestos:

1. 2. 3. 4.

Líderes Líderes Líderes Líderes

estructurados y considerados. que se concentran en la producción o en los empleados. rigurosos y generales. autoritarios y democráticos.

Hasta los que presenta Angel Díaz Mérigo en su libro "El Dirigente", en una clasificación mucho más desglosada y bastante realista en nuestro medio: 1. El "perseguidor", que no confía en su gente y buscará la forma de estar seguro de que el trabajo se está llevando a cabo como él dijo y sin pérdida de tiempo. 2. El "oprimido", que es presionado por sus jefes que le exigen resultados y también lo presionan sus subordinados a quienes no logra convencer de hacer las cosas como lo indica. 3. El dirigente "mamá gallina", que a pesar de la presión que recibe de sus jefes, se empeña en cargarla solo, sobreprotegiendo a su gente porque...... quiere llegar a ser famoso por "buena persona". 4. El "multiplicador de presión", que ante cualquier sugerencia de su jefe, en vez de analizar el cómo de su implementación, buscando la aceptación y participación de su gente.... tan sólo la hace suya y la aumenta creando en su equipo un ambiente presionante. 5. El "zopilote", que se pasa la vida planeando y nunca llega a aterrizar. Tanto a sus jefes como a sus subordinados entusiasma con grandes planes que nunca lleva a la realidad. 6. El"papalote", que hace todo lo que sus jefes dicen, aunque éstos no cuenten con toda la información. Está totalmente vulnerable a las situaciones ya que sólo se acomoda a ellas y los que verdaderamente sufren son sus subordinados, quienes viven eternos cambios violentos, y no saben a que atenerse..... algunos caen. 7. El "temperamental", cuyo estado de ánimo es cambiante según como se haya levantado en la mañana. Su gente lo conoce y saben como sacar provecho de los altibajos de su conducta. 8. El "avestruz", que cuenta con gran habilidad para esconder la cabeza ante los problemas que se presentan. Este tipo de dirigente piensa que los problemas, mágicamente tienen que solucionarse solos en forma natural, sin intervenir y sin comprometerse. 9. El dirigente "vicioso del trabajo", (laboradicto), para quien no existe nada más importante que su trabajo y además del daño personal (físico y mental) que se hace por falta de descanso, termina por agotar a su personal, quienes no están dispuestos a seguirle el juego. Carga con trabajo a su casa.... no puede desconectarse nunca. 10. El "superculto", que siempre pone barreras a la comunicación con sus gentes utilizando un vocabulario rimbombante lleno de tecnicismos y palabras extranjeras, trata de impresionar; sin embargo, cae mal, porque quiere demostrar que sabe más que todos... pronto será la burla del grupo. 11. El "superman", egoísta que no comparte los méritos y se adjudica él sólo el trabajo de su equipo, a quienes no les da crédito, manejando con frecuencia el concepto "si no fuera por mí....", despojando prácticamente a su gente. 12. El "crótalo", trata de desunir a sus subordinados (y a todos) con intrigas y chismes,.. es adorador del principio "divide y vencerás". 13. El "guajolote", inflado, orgulloso, a nadie saluda.

Todos estos estereotipos son producto de la asociación del comportamiento del dirigente con los efectos que causa ese comportamiento en el grupo de trabajo y con los resultados organizacionales que provoca. No siempre se dan tipos puros, muchas veces se entremezclan, y podemos decir que básicamente representan dos estilos diferentes de Liderazgo: o o

El que se enfoca en la Producción. El que se enfoca en la Gente

Liderazgo. Estudios de la Universidad de Ohio

Se iniciaron en 1945, al finalizar la Segunda Guerra Mundial. Se llevaron a cabo con la dirección de la Oficina de Investigaciones Empresariales de Ohio State University, donde se tuvo el propósito de construir un instrumento que permitiera evaluar diversos estilos de liderazgo e identificar y describir el comportamiento de los líderes. Sobre la base de conversaciones y discusiones con varios especialistas, se enlistaron nueve categorías de comportamiento de líder y se redactaron descripciones de cada una; el producto fue un instrumento denominado Cuestionario Descriptivo de la Conducta del Líder (Leader Behavior Description Questionnaire) LBDQque incluía 150 de tales descripciones; las cuales en un estudio posterior realizado por Halpin y Wiener, se redujeron a 130. Halpin y Wiener modificaron y pulieron la versión original del LBDQ y istraron el cuestionario a las tripulaciones de los bombarderos B-52 (esta versión o su adaptación es probablemente la que más se utiliza actualmente). Sometieron las respuestas del mismo a un análisis factorial, del cual se derivaron cuatro dimensiones que basándose en las respuestas de los de las tripulaciones, caracterizaron la conducta de los comandantes de los aviones. 1. Consideración: Las conductas de liderazgo que revelaban amistad, respeto, confianza mutua y calidez humana. 2. Estructura de inicio: Comportamiento con el cual el líder organiza el trabajo a realizar por los subordinados y la relación entre ellos y él, estableciendo roles o papeles a desempeñar y los canales de comunicación que se habrán de utilizar, así como los métodos o sistemas de trabajo. 3. Énfasis en la Producción: Aquellas conductas de liderazgo que van encaminadas a estimular y motivar una mayor actividad productiva, haciendo hincapié en las tareas a realizar y la misión a cumplir. 4. Sensibilidad (Conciencia Social): Comportamientos del líder que ponen de manifiesto su sensibilidad y toma de conciencia del entorno social, respecto a las relaciones y presiones sociales que se producen dentro del grupo o a su alrededor.

Luego de evaluar los resultados se eliminaron dos de las dimensiones (la 3 y 4) porque ofrecían poca explicación de la manera en que variaba la percepción de los del grupo y aportaban poca información adicional. Esto dio como resultado un modelo de liderazgo bidimensional. A partir de entonces CONSIDERACIÓN y ESTRUCTURA DE INICIO se consideran prácticamente la identificación de las dimensiones de los Estudios de la Universidad de Ohio.

Se han llevado a cabo muchos estudios de investigación, tanto en Ohio State University, como en otras partes, con el objetivo de determinar los efectos de los cuatro estilos de liderazgo (resultantes en el cuadrante anterior) en el desempeño y satisfacción de los subordinados. En dichos estudios se encontró que los líderes con alta calificación en estructura inicial y en consideración (Estructura elaborada - Mucha consideración) un líder "alto-alto", tendía a alcanzar un elevado desempeño y satisfacción de los subordinados, más frecuentemente que aquellos que tenían baja calificación en consideración o en estructura inicial, o en ambas. No obstante algunos estudios han revelado consecuencias disfuncionales que acompañan a estos resultados positivos y aunque se han realizado millares de estudios con versiones adaptadas del LBDQ, ha resultado difícil encontrar relaciones uniformes entre consideración y estructura inicial y satisfacción y productividad. Concretando: Las aportaciones más valiosas de los Estudios realizados en la Universidad Estatal de Ohio, son el haber aislado dos dimensiones que se han refinado y revisado en el curso de los años. Las que conocemos como ESTRUCTURA INICIAL y CONSIDERACIÓN o APOYO. La ESTRUCTURA se refiere a los comportamientos y las actividades que realiza el líder con la finalidad de definir a los subordinados la naturaleza de sus puestos (misión, metas, objetivos, funciones, actividades, tareas, responsabilidades). Ejemplos de esto es la capacitación y adiestramiento que ofrecen los líderes a su grupo, con el propósito de establecer metas, objetivos, tareas a cumplir y la coordinación posterior que hacen de las actividades de sus subalternos. El APOYO refleja el grado en que el superior es considerado y amistoso con sus subalternos. Se muestra accesible, confiado, y se interesa en las necesidades y sentimientos de los empleados. Tres de los elementos críticos del apoyo son: 1. Crear un sentimiento de aprobación. 2. Desarrollar relaciones interpersonales y 3. Dar un tratamiento equitativo.

Hay un factor que el modelo original de Ohio no tomó en cuenta que es la SITUACIÓN que generalmente influye y afecta los resultados de todos los estilos de liderazgo. Posteriormente se consideró que era necesario integrar los factores situacionales para mejorar la teoría y ya se ha hecho

Liderazgo. Estudios de la Universidad de Michigan Al mismo tiempo que se realizaban los estudios de la Universidad Estatal de Ohio, en el Survey Research Center de la Universidad de Michigan se estaban haciendo estudios sobre el Liderazgo, con objetivos similares de investigación: localizar las características de comportamiento de los líderes que parecían tener relación con las medidas de eficacia en el desempeño. Hodgetts y Altman, en su libro Comportamiento en las organizaciones, describen como se llevaron a cabo las primeras investigaciones: "Los estudios iniciales se llevaron a cabo entre empleados de oficina de una gran empresa de seguros. Aunque los resultados no fueron estadísticamente significativos, los supervisores de las secciones de gran producción manifestaron estilos de liderazgo distintos a los de las secciones de escasa producción. Se observó que, a primera vista, los supervisores eficaces delegaban más autoridad, utilizaban una supervisión discreta (en contraposición a una continua), y expresaban interés por las vidas personales y el bienestar de sus subordinados. Se obtuvieron resultados similares en otros estudios, y la conclusión inicial fue que los líderes cuyos intereses se centraban en los empleados eran superiores a los líderes que centraban su interés en la producción. Los individuos que se preocupaban primero por sus empleados y después por la tarea por realizar parecían lograr una producción mayor y contar con empleados con un grado más notable de satisfacción en el trabajo y en lo moral. Por el contrario, los líderes cuyos intereses se centraban en la producción tenían un índice menor de rendimiento, y sus subordinados gozaban de grados más limitados en la moral y menos satisfacción en el trabajo". La conclusión fue un continuo bidimensional donde mientras más se desplacen los líderes hacia la derecha, mejores serán. (Lo cual parece refutar la investigación de Ohio State que decía que un dirigente puede ser muy centrado en la gente y muy centrado en la producción). No obstante, como sucedió con los estudios de la Universidad Estatal de Ohio, los estudios de la Universidad de Michigan no identificaron un estilo universalmente superior. La idea de Michigan, en años recientes fue modificada considerando a las dos variables como independientes en vez de un continuo. Elementos para una Supervisión Efectiva • • • •

Delega su autoridad. Hace asignaciones claras y definidas. Supervisa a base de resultados. Emplea poca presión.

• •

Se preocupa y en ocasiones participa en el entrenamiento de los integrantes del grupo al que supervisa. Actúa de tal manera que propicia las condiciones o un ambiente acorde a las motivaciones o bien las fomenta.

3) LA MATRIZ GERENCIAL Robert R. Blake y Jane Srygley Mouton desarrollaron una forma bastante objetiva de representar gráficamente el punto de vista bidimensional de los estilos de Liderazgo, que ya habían sido investigados en Ohio State University y en Michigan University. El GRID istrativo fue creado a partir de las conclusiones obtenidas en los estudios anteriores, basándose en los estilos de "preocupación por la gente" y "preocupación por la producción", que en esencia representan las dimensiones de "consideración" y "estructura inicial "de Ohio State University, o las dimensiones de "orientación hacia el empleado" y "orientación a la producción" de la Universidad de Michigan. Utilizando los cuatro cuadrantes del Modelo de Ohio State, se elaboró una matriz de nueve por nueve, que bosqueja 81 diferentes estilos de liderazgo, describiendo explícitamente los cuatro tipos extremos (1,1 9,1 1,9 y 9,9) y el estilo medio (5,5). El Grid es una manera de representar gráficamente todas las posibilidades de estilo de liderazgo, y de ver como se comparan un estilo con otro. El Grid identifica los intereses del líder y le facilita ver cómo interactúan los dos intereses. Cinco de las muchas teorías o estilos posibles de liderazgo y supervisión se destacan con mayor claridad y son las que aparecen en el centro y las cuatro esquinas de la parrilla o matriz, que se conoce con el nombre en inglés como "Grid".

El Grid no muestra los resultados producidos sino más bien, los factores dominantes en el pensamiento de un líder respecto a la obtención de resultados. Con base en los resultados de Blake y Mouton se encontró que los mejores dirigentes son aquellos que se desempeñan con un estilo 9,9 en contraste con un estilo 1,9 (tipo club campestre) o un estilo 9,1 (tipo autoritario).

Principios básicos de las Ciencias de la Conducta fundamentados en la efectividad del estilo 9,9 • La libre elección basada en la información sirve de fundamento para la acción personal, en lugar de la obediencia forzada. • La participación activa en la solución de problemas y en la formulación de decisiones, es la base del crecimiento y desarrollo, en lugar de una aceptación pasiva de instrucciones. • El respeto y la confianza mutua sirven de base para las relaciones humanas equilibradas, en lugar de la desconfianza y la autodefensa. • La comunicación abierta fomenta la comprensión mutua, en contraste con la comunicación unilateral o cerrada, que crea cada vez mayores obstáculos para la comprensión. • La actuación se desarrolla dentro de una estructura de metas y objetivos basados en la auto dirección, en lugar de en la dirección por elementos exteriores. • La resolución de los conflictos se realiza a través de la confrontación directa, en lugar de seguir compromisos parciales o cualquier tipo de manipulación. • Cada uno responde ante sí mismo de su propia actuación, en lugar de ante los demás. • La retroalimentación se realiza para aprender de la experiencia, en lugar de repetir las equivocaciones porque no se estudien las experiencias pasadas. •

Las personas participan en actividades de trabajo complejas o en una variedad de actividades, en lugar de ocuparse de actividades sencillas o de repeticiones mecánicas de la misma actividad.

Si tomamos en consideración todos los puntos anteriores entenderemos mejor las ventajas de esta propuesta de Blake y Mouton y podemos interpretar que aún cuando como líderes no hayamos llegado a un estilo 9,9, ese debe ser el ideal a lograr, y como la conducta no es estática sino dinámica y el comportamiento de un líder que aprende de sus experiencias está en un constante desarrollo, ¿por qué no pensar que con voluntad y capacitación podría llegar a un desempeño 9,9? Ahora bien, algunos autores hacen una crítica del Grid diciendo que tampoco toma en cuenta la situación, y que hay pocas evidencias sustantivas que apoyen la conclusión de que un estilo 9,9 es más eficaz en todas las situaciones. Es cuestión de interpretar que se puede transitar en los cuadrantes de la matriz del Grid, tanto como se pueda, según lo demande la madurez del grupo y sus respuestas, la situación que se presente y los resultados que se vayan dando, pero siempre con la tendencia de avanzar hacia la esquina superior derecha. Ya que en ningún momento Blake y Mouton lo limitan, sólo que afirman y con razón que si el ideal es el 9,9 por qué conformarse con menos. Los mismos Blake y Mouton en sus conclusiones e inferencias responden a la pregunta ¿Es el 9,9 un ideal práctico? "Algunos argumentarán que el 9,9 es demasiado idealista, que es una realidad práctica que no lo pueden alcanzar personas que trabajan juntas. Con demasiada frecuencia, en ocasiones anteriores, cuando ha estado usted que ya no sabía qué hacer y con su jefe encima pidiéndole resultados, parecía que no había otra alternativa que la de tomar medidas verdaderamente enérgicas para obtener resultados o abandonar la

supervisión". Sin embargo, "El reto de la excelencia en la supervisión es reconocer y actuar según una posibilidad 9,9 en vez de conformarse con menos

Estudios escandinavos

Los tres enfoques en el comportamiento del Líder, que se presentaron anteriormente, se desarrollaron entre los 40's y principio de los 70's. Las importantes aportaciones realizadas por los estudios anteriores, fueron hechas cuando el mundo era más estable y predecible y los cambios se sucedían de una manera más lenta que en la actualidad. En la creencia de que los estudios anteriores no capturan las realidades más dinámicas de la actualidad, investigadores de Finlandia y Suecia han estado estudiando de nuevo si sólo existen dos dimensiones que integran la esencia del Liderazgo o puede haber una más. Su premisa básica es que en el mundo cambiante que nos ha tocado vivir, es muy común que los líderes eficaces tengan un comportamiento orientado al desarrollo. Los líderes orientados al desarrollo son líderes que valoran la experimentación, buscan nuevas ideas y generan e implantan el cambio. Los investigadores escandinavos regresaron y volvieron a revisar los datos originales de Ohio State University. Encontrando que ya los investigadores de la Universidad de Ohio State incluían algunos indicadores de aspectos de desarrollo tales como: "impulsa una nueva forma de hacer las cosas", "origina nuevos enfoques a los problemas" y "estimula a los para que comiencen nuevas actividades". Pero en aquellos tiempos estos aspectos no explicaban mucho el liderazgo eficaz. Los investigadores escandinavos piensan que la causa es que el desarrollo de nuevas ideas y la implantación del cambio no era algo crucial en aquellos días. De ahí, que los investigadores escandinavos han estado llevando a cabo nuevos estudios para ver si existe una tercera dimensión - orientación al desarrollo - que se relacione con la eficacia del líder. La primera evidencia fue positiva. Al usar muestras de líderes en Finlandia y Suecia, los investigadores encontraron fuertes evidencias que respaldaban el comportamiento del líder orientado al desarrollo, como una dimensión separada e independiente. Es decir, para ellos, los enfoques de comportamiento de la época anterior que tomaban en cuenta sólo dos dimensiones no pueden representar de manera apropiada el liderazgo de los 90's. Hoy se ha vuelto una premisa importante el que un líder sepa generar, impulsar o introducir el cambio, de una manera eficaz y eficiente, sin provocar una reacción defensiva de resistencia exacerbada. Ya hemos visto fracasar a muchos líderes, directores y gerentes, que se derrumbaron en el intento, por no saber como implantar los cambios, o carecer de esa orientación al desarrollo. Es más, aunque se tienen que tomar las conclusiones iniciales con cierta reserva por no tener evidencias amplias que lo confirmen, también parece que los líderes con un comportamiento orientado al desarrollo tienen subordinados más satisfechos, y esos mismos subordinados los catalogan como líderes más eficientes Modelos de contingencia

Los Modelos de Contingencia estudian el Liderazgo bajo una nueva perspectiva: Esto es, las circunstancias que rodean al Proceso de Liderazgo y en las que éste se desarrolla. A medida que avanzaron los estudios sobre el Liderazgo, los investigadores se dieron cuenta de que la predicción del éxito de un líder era un fenómeno mucho más complejo que identificar los rasgos idóneos de personalidad o el comportamiento preferido de los dirigentes triunfadores. Un líder que tiene éxito en determinado ámbito y circunstancias, no necesariamente lo tendrá en otro lugar, con otro grupo o en otro tiempo. De ahí que desde hace más de 30 años otra corriente de investigadores se dedicó a realizar estudios con el propósito de proponer un Modelo que tomara en cuenta factores como el tipo de trabajo que desarrolla el líder, el tamaño del grupo, su madurez, el grado en que se requiere la participación y cooperación de los del grupo, etc.Ya Tannembaum y Schmidt, señalaron que para tomar la decisión de avanzar en el continuo hacia la democracia había que tomar en cuenta las fortalezas del líder, las fortalezas de los seguidores y las características de la situación. Pues bien, cuando se consideran combinadamente todos estos factores se ofrecen pruebas sorprendentes de que el método de contingencia o situacional como también se le conoce, es una forma muy realista de analizar el liderazgo. Sin embargo, es conveniente aclarar que estas Teorías son un tanto más complejas porque requieren identificar tanto las variables críticas específicas de la situación que se está analizando, como la relación entre ellas, los rasgos del líder (principalmente talentos y habilidades) y las conductas o comportamientos de liderazgo y sus efectos. Algunos enfoques para aislar las variables situacionales clave han tenido más éxito que otros y consecuentemente gozan de un mayor reconocimiento. Modelo de Contingencia de Fiedler A principios de 1951, Fred Fiedler desarrolló el primer Modelo de Contingencia para el Liderazgo, a partir de la relación entre el rendimiento organizacional y las actitudes del Líder. Esta Teoría situacional sobre el liderazgo, propone que el desempeño de los grupos eficaces depende de una vinculación adecuada entre el estilo de interacción del líder con sus subordinados y el grado en que la situación le permite ejercer control e influencia. Para medir esas variables Fiedler y sus asociados desarrollaron la escala "El compañero de trabajo menos deseado" (CMP), mejor conocido por las siglas en inglés, que son LPC (Least Preferred Co-worker), escala que mide el grado de indulgencia con que el líder evalúa incluso al colaborador menos deseado. Este cuestionario LPC contiene 16 conceptos (20 en la versión amplia). A la persona que contesta el cuestionario se le pide que piense en el individuo con quien considere poder trabajar menos bien. Dicha persona debe ser aquella con quien el participante haya tenido las mayores dificultades para llevar a cabo un trabajo. En su presentación original Fiedler afirmó: "...consideramos al individuo con un alto grado de LPC (que percibe a su colaborador menos deseado de un modo relativamente favorable) como una persona que obtiene su principal satisfacción de las relaciones interpersonales bien llevadas, en tanto que la persona con un grado LPC bajo (que describe a su LPC en términos muy poco favorables) logra su mayor satisfacción con la ejecución del trabajo". Originalmente, los investigadores formularon la hipótesis de que las calificaciones elevadas de LPC se asociarían con un desempeño de grupo eficaz. Sin embargo, esto generó algunos resultados ambiguos y conflictivos. Fiedler y sus asociados propusieron entonces la hipótesis de que el tipo "correcto" de conducta del líder dependía de si la

situación del grupo era favorable Las tres dimensiones de situación que anteriormente descrita, son:

o desfavorable para él. determinan la circunstancia

Estructura de la Tarea Poder del Puesto o Posición Relaciones Líder - Grado en que la tarea Miembro se programa, se asigna Grado en que el puesto o Calidad de las relaciones y explica para que sea posición le permite al líder entre el líder y el grupo. realizado el trabajo por influir en sus subordinados Grado de confianza, medio de para que se unan a él y confiabilidad y respeto procedimientos acepten su dirección y que los subordinados establecidos. liderazgo. tienen en su líder. Claridad al establecer Esta influencia se deriva de Se mide por la aceptación metas y objetivos, la posición en la estructura que se haga de las funciones y formal de la organización e personas, que se les responsabilidades, incluye la autoridad para tenga confianza y lo cálida especificando contratar, disciplinar, y amistosa que sea la procedimientos. recompensar, castigar, relación entre líder y promover o degradar y subordinados. autorizar incrementos salariales.

Como podemos apreciar en el cuadro anterior, Fiedler construyó ocho posiciones de grupo. Cada una representa una combinación distinta de las dimensiones, y lo favorable o no de cada situación, de acuerdo a los resultados del LPC. Según esto, cuando la situación es muy favorable o muy poco favorable, será apropiado tener un líder orientado al trabajo; pero cuando las dimensiones se mezclan y la situación es moderadamente favorable, entonces es más conveniente contar con un líder orientado a las relaciones.

Desde un punto de vista general al revisar los estudios de Fiedler para verificar la validez de su modelo, la mayoría de los expertos concluyen que esta teoría proporciona la mejor descripción existente del proceso de liderazgo, ya que existe evidencia que apoya las partes sustanciales del modelo. Sin embargo, Fiedler y sus asociados, también han sido objeto de críticas ya que algunos opositores objetan que en lugar de corroborar su teoría con nuevas investigaciones, Fiedler la conforma para ajustarla a resultados ya conocidos. Otras críticas más duras sostienen que la conceptualización que Fiedler hizo de los componentes de lo favorable que sea la situación no es del todo completa. Otra crítica lanzada al modelo es que no explica la forma en que lo favorable de la situación afecta la relación entre la conducta del líder y el desempeño de los subordinados. Sea cual sea la opinión de los expertos, la verdad es que marcó un precedente importante en el estudio combinado de rasgos y comportamientos del líder y las situaciones que se presentan, y ha llegado a ser uno de los Modelos de Contingencia más ampliamente difundidos, por todo ello es muy importante tomarle en cuenta en nuestro aprendizaje del Comportamiento Organizacional. Y como esta teoría se sustenta en bases empíricas, podemos esperar que se sigan realizando más investigaciones que corroboren sus conclusiones, las modifiquen o las amplifiquen

Modelo integrativo

Intentando englobar en un Modelo Integral del Liderazgo, las variables más notables, Hodgetts y Altman en su libro de Comportamiento en las Organizaciones, presentan el siguiente: LIDER: competencia, Capacidad para recompensar, influencia en la istración superior. Para cumplir bien con sus complejas funciones, el líder debe ser fundamentalmente competente para realizarlas, debe ser capaz de recompensar el buen desempeño de sus subordinados y tener una verdadera representatividad ante sus superiores, que le permita influir en ellos y lograr de la istración superior los apoyos necesarios para realizar junto con su gente las actividades y tareas que los lleven a lograr simultáneamente los objetivos organizacionales y las satisfacciones personales. SUBORDINADOS: Valores, percepción del líder, homogeneidad del grupo de trabajo. Una de las principales condicionantes del estilo de liderazgo que se deberá ejercer, son las características de los subordinados, las creencias y valores que ellos llevan a la organización y aportan al trabajo; la forma en que perciben a su líder, a su empresa y al ambiente general de la organización y por supuesto la homogeneidad o heterogeneidad que se requiere en el grupo, de acuerdo a la naturaleza de las tareas; ya que en algunos casos se necesita cohesión en el grupo, y un pensamiento convergente, y en otros casos, se necesita un pensamiento divergente y un grupo heterogéneo que con habilidades y características distintas se complementen y logren una sinergia en el trabajo de equipo. AMBIENTE DE TRABAJO: Naturaleza del trabajo, tamaño del grupo de trabajo, ambiente de la organización. Respecto al ambiente de trabajo, es importante que el líder se preocupe por la naturaleza del mismo, para decidir el estilo de liderazgo conveniente; el tamaño del grupo que tiene a su cargo y las condiciones del clima organizacional, habrán de darle la pauta a seguir. Por ejemplo, ya veíamos que tareas rutinarias o bien estructuradas, no requieren de una intervención directiva, sino más bien de un liderazgo de apoyo y consideración, y por el contrario, cuando las tareas son muy complejas se requiere más un liderazgo orientado a la tarea. Si los grupos son pequeños se facilitan las relaciones interpersonales, en cambio en los grupos grandes, es más común que se presenten conflictos y se requiere de un liderazgo con más orientación hacia la realización del trabajo. Si el líder inteligentemente toma en cuenta estas variables, analiza, las juzga y hace una buena evaluación de la situación, de la madurez de sus subordinados y de las circunstancias y el contexto en que se mueven, indudablemente que podrá decidir acertadamente el estilo de liderazgo que se requiere, pero esto sólo no basta, definitivamente, un liderazgo eficaz requiere ante todo que la persona al frente, sea muy flexible (para poder adoptar cualquiera de los estilos de liderazgo), competente (para combinar adecuadamente producción y relación humana) y con la suficiente autocrítica para retroalimentarse constantemente, darse cuenta de sus aciertos y de sus errores y corregir el rumbo oportunamente. En esta sección se incluye una breve descripción de algunos de los Enfoques Más Recientes sobre el Liderazgo que apartándose un poco de la complejidad, ven más el liderazgo en la forma en que lo concibe el lego (el hombre común)

Modelo de contingencia de Robert House Robert House desarrolló esta Teoría, ampliada posteriormente por Dessler, muy respetada en la actualidad, como un Modelo de Contingencia que involucra los elementos clave de la investigación del liderazgo de Ohio-State University sobre la estructura inicial y la consideración, y la Teoría Motivacional de las Expectativas de Vroom. En esencia esta Teoría establece que las funciones del Líder son principalmente aumentar la obtención de recompensas personales a los subordinados, que les permitan

alcanzar su satisfacción, a través de la obtención de metas laborales. La función del líder será hacer que el camino a las recompensas sea más fácil de recorrer (clarificándolo, reduciendo los obstáculos y las trampas) y aumentar las oportunidades de satisfacción personal durante el recorrido. El término Trayectoria - Meta, se aplica con base en la creencia de que los líderes eficaces aclaran la trayectoria, para ayudar a sus seguidores a alcanzar las metas de trabajo. De acuerdo con esta teoría, el comportamiento de un líder es motivacional según el grado en que: 1. haga que la satisfacción de las necesidades del subordinado dependa de su desempeño eficaz. 2. proporcione la capacitación, dirección, apoyo y recompensas que son necesarios para el desempeño eficaz. Para comprobar estas afirmaciones House identificó cuatro comportamientos de Liderazgo: 1. El Líder Directivo. Hace saber a sus subordinados lo que se espera de ellos, programa el trabajo a realizar y da instrucciones específicas de la manera en que se deben desarrollar las tareas. 2. El Líder Apoyador. Es amigable y muestra preocupación por sus subordinados. 3. El Líder Participativo. Consulta con sus subordinados y utiliza sus sugerencias antes de tomar una decisión. 4. El Líder orientado a la Realización. Fija metas desafiantes y espera que los subordinados se desempeñen a su más alto nivel. House supone que todos los líderes son flexibles y aptos para asumir cualquiera de estos comportamientos, o todos, según la situación que se les presente. Y en lo personal yo estoy de acuerdo con él en el sentido de que un verdadero líder debe ser así, si no es capaz de esta flexibilidad, entonces no es líder. La teoría plantea que el comportamiento del líder será ineficaz cuando resulta redundante con las fuentes de estructura ambiental (estructura de la tarea, sistema formal de autoridad, grupo de trabajo), o cuando es incongruente con las características del subordinado (control de sí mismo, experiencia, habilidad percibida). HIPÓTESIS derivadas de esta Teoría: 1. El liderazgo directivo lleva a una mayor satisfacción cuando las tareas son ambiguas o de gran tensión. 2. Cuando los subordinados están desarrollando tareas altamente estructuradas, un liderazgo de apoyo proporcionará un alto desempeño y satisfacción en los empleados. 3. Cuando los subordinados tienen amplia experiencia o se perciben con mucha habilidad, un liderazgo directivo, es muy probable que sea percibido como redundante. 4. Mientras más clara y burocrática sea la relación formal de autoridad, más deben los líderes exhibir un comportamiento de apoyo y reducir el comportamiento directivo. 5. Cuando exista conflicto dentro de los grupos de trabajo, un comportamiento de liderazgo directivo, producirá mayor satisfacción en los empleados.

6. Los subordinados con un sitio interno de control (aquellos que les gusta sentir que controlan su propio destino) estarán más satisfechos con un estilo de liderazgo participativo. 7. Los subordinados que prefieren un sitio externo de control (que les satisface que otros les controlen la vida) estarán más satisfechos con un estilo de liderazgo directivo. 8. Cuando las tareas están estructuradas de manera ambigua, el Liderazgo orientado hacia la realización, mejorará las expectativas de los subordinados de que el esfuerzo los llevará a un alto desempeño. En general existen evidencias que validan estas hipótesis, ya que el desempeño y satisfacción de los trabajadores, se ven influidos positivamente cuando el líder compensa las cosas que faltan, en el subordinado o en la tarea, y evita ser redundante e insultar la inteligencia de sus subordinados, cuando las tareas son claras y están bien estructuradas, y/o los empleados tienen la capacidad, habilidad y experiencia suficientes para manejarlas sin interferencia. Las perspectivas futuras de esta teoría, apuntan en la dirección de una mayor investigación que lleve a reforzar, refinar y ampliar sus premisas incorporando algunas variables moderadoras adicionales

Modelo de Hersey y Blanchard

Este Modelo cuenta con un buen número de seguidores a pesar de que su verificación ha sido limitada, utilizándose como uno de los principales instrumentos de capacitación en importantes compañías. El Liderazgo Situacional es uno de los Modelos de Contingencia que se enfoca en los seguidores. Para Hersey y Blanchard es muy importante que el estilo de liderazgo se seleccione de acuerdo a la madurez de los seguidores y su nivel de preparación. Es decir, de acuerdo al grado en el cual la gente tiene la capacidad y disposición para desarrollar una tarea específica. Los seguidores son quienes aceptan o rechazan al líder y su función de dirigente. Independientemente del comportamiento del líder, la eficacia depende de laa acciones de los seguidores. Las mismas dos dimensiones utilizadas por Fiedler, sirven de base al desarrollo de la Teoría de Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard: El enfoque en la tarea y el enfoque en las relaciones. Sin embargo éstos dan un paso adelante al considerarlas como Altas y Bajas y combinarlas con cuatro comportamientos específicos del líder:

1. Hablar (alta tarea - baja relación) Definición de papeles y tareas indicando a la gente qué, cómo, cuándo, y dónde llevarlas a cabo. Enfatiza el comportamiento directivo. 2. Vender (alta tarea - alta relación) El líder dirige y proporciona apoyo. 3. Participar (baja tarea - baja relación) Líder y seguidores comparten la toma de decisiones, el papel del líder es la facilitación y comunicación. 4. Delegar (baja tarea - baja relación) El líder proporciona poca dirección y apoyo. Otro componente de la Teoría Situacional de Hersey y Blanchard es la definición de cuatro etapas de preparación adecuada de los seguidores: R1.La gente es incapaz y no está dispuesta a asumir la responsabilidad de hacer algo. No es competente ni tiene confianza en sí misma. Los seguidores necesitan instrucciones claras y específicas. R2.La gente es incapaz, pero está dispuesta a realizar las tareas necesarias del puesto. Esta motivada, pero carece realmente de las habilidades apropiadas. Se necesita un comportamiento de alta tarea y alta relación. El comportamiento de alta tarea compensa la falta de habilidad y un comportamiento de alta relación facilita que los seguidores compren psicológicamente los deseos del líder. R3.La gente es capaz, pero no está dispuesta a realizar lo que desea el líder. Los problemas motivacionales se resuelven mejor con un estilo apoyador, participativo y no directivo. R4.La gente está capacitada y dispuesta a realizar lo que se le pide. El líder puede dejar al grupo actuar sólo, puesto que los seguidores tienen tanto la preparación adecuada como la capacidad de asumir responsabilidad. Si los seguidores demuestran preparación o capacidad y buena disposición para asumir responsabilidades, el líder debe responder reduciendo el control, pero también reduciendo el comportamiento de relación, ya que puede dejar al grupo trabajar sólo, sin necesidad de mucha supervisión o de amplia comunicación, porque no se requiere. Por el contrario, si el grupo demuestra poca madurez, disposición para aceptar responsabilidades o bien escasa capacidad o preparación, el líder debe asumir un comportamiento de alta tarea, control y amplia relación ya que sólo a través de la comunicación puede lograr la participación y la capacitación del grupo. Algunos investigadores opinan que este Modelo es sólo una adaptación del GRID gerencial, sin embargo Hersey y Blanchard, sostienen que no es así, que el Grid enfatiza la preocupación por la producción o por la gente, que son dimensiones a nivel de actitudes, y la Teoría del Liderazgo Situacional enfatiza el comportamiento de tarea y relaciones. Nosotros no vamos a polemizar al respecto, sino más bien a tomar una actitud de conocimiento y comprensión del modelo que acaso venga a complementar nuestras capacidades para desarrollar un liderazgo eficaz y eficiente, que a fin de cuentas es el propósito fundamental

Habilidades del lider

PERSONALES 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

HABILIDADES DEL LÍDER DE RELACIÓN

Autoconfianza. Autocrítica. Autoeducación. Objetividad. Asertividad. Firmeza. Paciencia. Modestia. Retroalimentación.

10. Generosidad y capacidad de servicio.

1. Comunicación 2. Consideración y atención a los demás. 3. Convencimiento. 4. Sinceridad y transparencia. 5. Percepción y sensibilidad. 6. Empatía. 7. Delegación. 8. Negociación.

PARA DIRECCIÓN GRUPOS

LA DE

1. Definición clara de la misión y valores. 2. Definición de objetivos a lograr. 3. Manejo de juntas. 4. Presencia directiva. 5. Acciones institucionale s.

©2004 Elergonomista.com

Este es un modelo para que se complete con la información real….

MODELOS DE COMPETENCIAS ESTRATEGICAS PARA OFICIALES SUPERIORES NIVEL OPERACIONAL Autor: Dora Fagua / Beatriz Fragoso Tipo de Reporte: Por Niveles Date: Mayo de 2.011

A continuación: un ejemplo de un modelo de competencias customizado realizado POR NIVELES …... Resumen de las competencias - COMPETENCIAS ESTRATÉGICAS DEL MODELO DE OFICIALES SUPERIORES – NIVEL OPERACIONAL FORMULACIÓN ESTRATÉGICA (Cluster Nº 1) Visión Estratégica de la FAC (VE) Orientación a Resultados (OR) Monitoreo del Entorno (ME) Impulso a la Mejora Institucional (IM) SINERGIA INSTITUCIONAL (Cluster Nº 2) Manejo Estratégico de las Relaciones (MER) Confianza en su Autoridad Personal (CAP)

Influencia Transformadora (IT) Interdependencia / Sinergia de equipos (IS) VOCACION DE SERVICIO (Cluster Nº 3) Delegar Autoridad al Personal (DAP) Desarrollo de Personas / Equipos (DPE) Liderazgo Transformador (LT) Autoconocimiento Crítico (AC) Abnegación y Compromiso con la FAC (AC) NOTA: SE RESALTA EN AZUL EL NIVEL TARGET DE CADA UNA DE LAS COMPETENCIAS…… PRIMER COMPETENCIA DEL PRIMER CLUSTER: VISIÓN ESTRATÉGICA DE LA FAC (VE): Definición: Capacidad de vincular visiones a largo plazo y conceptos amplios al trabajo diario y al planeamiento operacional. Visualizar el impacto de los eventos y la dinámica del entorno nacional e internacional sobre la estrategia de la Institución y cómo estos afecta las posibilidades de éxito. LUEGO LOS NIVELES DE LA COMPETENCIA EN CUESTIÓN: Nivel 1: Comprender las estrategias ITEM 1: Entiende la realidad local donde se desenvuelve la Institución y su impacto en la operación. Nivel 2: Pensar en términos estratégicos ITEM 1: Desarrolla objetivos, estrategias y metas a largo plazo; proyecta el área funcional al largo plazo Nivel 3: Relaciona las acciones a la estrategia de la FAC ITEM 1: Prioriza el trabajo teniendo en cuenta el cumplimiento los objetivos de la Institución Nivel 4: Entiende el impacto externo en la estrategia ITEM 1: Considera cómo puede verse afectado por las políticas del Gobierno ITEM 2: Toma decisiones en las que demuestra ser consciente de cómo evolucionan las Fuerzas Militares y cómo los cambios en el entorno afectan a la Fuerza Aérea Nivel 5: Planifica para responder a demandas externas ITEM 1: Prepara y revisa planes de contingencia para problemas y situaciones que puedan ocurrir. SEGUNDA COMPETENCIA DEL PRIMER CLUSTER: ORIENTACIÓN A RESULTADOS (OR): Definición: Demostrar una constante pasión por lo que hace y por mejorar continuamente. Estar siempre dispuesto a hacer más de lo que se espera para alcanzar resultados y garantizar la seguridad nacional y el cumplimiento de las operaciones con un alto componente de valor agregado para la sociedad y la comunidad nacional e internacional. Redefinir constantemente estándares de excelencia, preguntándose acerca de lo que es alcanzable y asumiendo riesgos para expandir los horizontes de la Institución LUEGO LOS NIVELES DE LA COMPETENCIA EN CUESTIÓN: Nivel 1: Expresar su preocupación por los resultados ITEM 1: Expresa su deseo de hacer mejor las cosas; mejorar su trabajo, su desempeño operacional o los procesos Nivel 2: Crear sistemas para medir su desempeño ITEM 1: Busca formas de actuaciones nuevas o más eficientes para alcanzar los objetivos que se le han marcado. Nivel 3: Mejorar el rendimiento y conseguir resultados ITEM 1: Logra resultados concretos y de mayor eficiencia Nivel 4: Fijar metas ambiciosas y esforzarse por alcanzarlas

ITEM 1: Se fija metas retadoras y realistas de gran impacto para sí mismo o para otros por el valor que añaden a la organización. Nivel 5: Realizar análisis de la relación costo-beneficio ITEM 1: Toma decisiones, establece prioridades u objetivos, manteniendo siempre en la mente la relación entre “recursos utilizados y resultados”. ITEM 2: Hace seguimiento para ver cuáles son las variables que afectan el desarrollo del proyecto TERCERA COMPETENCIA DEL PRIMER CLUSTER: MONITOREO DEL ENTORNO (ME): Definición: Es el conocimiento y comprensión de cómo influyen los elementos externos en la Institución, bien sea de manera directa o indirecta, con el fin de adecuarse a los mismos sin perder foco en los objetivos institucionales y del área. Incluye conocer la situación local e internacional en cuanto a: política, economía, aspectos sociales, tecnología militar y aeronáutica, así como las tendencias más actualizadas en materia de gestión humana. LUEGO LOS NIVELES DE LA COMPETENCIA EN CUESTIÓN: Nivel 1: Comprender a la Institución y a la comunidad ITEM 1: Se involucra con asuntos externos que vayan más allá de su propia Unidad, Jefatura / Región. Nivel 2: Integrar la Institución con el entorno ITEM 1: Hace planes que toman en cuenta una comprensión del medio que la rodea. Nivel 3: Alertar activamente sobre las tendencias emergentes ITEM 1: Se mantiene activamente alerta, monitorea e identifica tendencias emergentes en el ambiente global. ITEM 2: Formula ideas para alinear la institución a las tendencias emergentes en el ámbito internacional. Nivel 4: Orientar a la Institución hacia el futuro ITEM 1: Identifica capacidades, talentos, últimos desarrollos científicos y tecnología que permiten a la Institución explotar las oportunidades y ser el líder en el ámbito aeroespacial nacional. CUARTA COMPETENCIA DEL PRIMER CLUSTER: IMPULSO A LA MEJORA INSTITUCIONAL (IMI): Definición: Implica un conocimiento profundo de la Institución, su filosofía, estrategia y procesos operativos y istrativos clave. Actúa para mejorar de forma continua los procesos y el funcionamiento en general de la Institución LUEGO LOS NIVELES DE LA COMPETENCIA EN CUESTIÓN: Nivel 1: Identificar áreas de cambio o mejora institucional ITEM 1: Conoce a profundidad la Institución y con base en este conocimiento identifica oportunidades de mejora que impactan el funcionamiento de su Unidad Nivel 2: Concretar cambios o mejoras en su Comando/Jefatura ITEM 1: Identifica y lleva a cabo cambios en los procesos/estructura/cultura de su Comando, dentro de su marco de autonomía para incrementar la eficiencia, productividad o calidad de los mismos. Nivel 3: Alinear a la gente para el cambio ITEM 1: Identifica e involucra a las personas que necesita para lograr el cambio ITEM 2: Compara las características de las actividades a realizar y los resultados esperados con las cualidades, formación o habilidades específicas del ocupante. Nivel 4: Utilizar un modelo de cambio organizativo ITEM 1: Utiliza indicadores para medir resultados de cambio organizacional deseados como guía para la toma de decisiones, acciones, reestructuraciones PRIMER COMPETENCIA DEL SEGUNDO CLUSTER: MANEJO ESTRATÉGICO DE LAS RELACIONES (MER): Definición: Interactuar con representantes de los diferentes sectores de la comunidad (de las Instituciones el

Estado dedicadas a la defensa de la nación) y tener presente el impacto de la Institución a nivel local y nacional. Comprender la importancia de su rol al representar a la Fuerza Aérea en la medida que se constituye en un medio para fortalecer la imagen institucional a través de las relaciones con la comunidad y los estamentos públicos y privados LUEGO LOS NIVELES DE LA COMPETENCIA EN CUESTIÓN: Nivel 1: Expresar preocupación por la imagen institucional ITEM 1: Entiende su rol como representante de la Institución y se preocupa por cómo puede ser percibido por la gente con quien interactúa Nivel 2: Comprende la interacción de la FAC con el entorno ITEM 1: Fomenta el acercamiento y las buenas relaciones con las autoridades civiles, eclesiásticas y gubernamentales, participando de las diferentes celebraciones, foros, seminarios, simposios y comités regionales que trabajen por la paz y la convivencia ciudadana. Nivel 3: Identifica el impacto de la FAC en el entorno ITEM 1: Entiende las situaciones y problemas, generados por el accionar de la Fuerza Aérea, en términos del impacto que estos tienen en la imagen de la Institución ITEM 2: Expresa el impacto de la Fuerza Aérea en los distintos sectores y la importancia de transmitir una imagen positiva Nivel 4: Hace estrategias para cuidar la imagen de la FAC ITEM 1: Diseña estrategias, a mediano y largo plazo, dirigidas a fortalecer la imagen institucional o a tener un impacto positivo en la comunidad. SEGUNDA COMPETENCIA DEL SEGUNDO CLUSTER: CONFIANZA EN SU AUTORIDAD PERSONAL (CAP): Definición: Es el convencimiento de que se es capaz de realizar un buen trabajo, cumplir con la misión encomendada y escoger el enfoque adecuado para superar obstáculos. Esto incluye abordar nuevos y crecientes retos con una actitud de confianza en sus propias posibilidades, decisiones o puntos de vista. LUEGO LOS NIVELES DE LA COMPETENCIA EN CUESTIÓN: Nivel 1: Presentarse con Seguridad ITEM 1: Refleja confianza en sí mismo y se muestra seguro ante los demás. (Ej. Tiene seguridad cuando maneja grupos, exposiciones, presentaciones). Nivel 2: Actuar con independencia ITEM 1: Toma decisiones con confianza sin tener que recurrir a otros para respaldar su posición. Nivel 3: Demostrar seguridad en sus capacidades e inspirar respeto ITEM 1: Se ve como ejemplo de líder efectivo Nivel 4: Responder a los retos o al conflicto ITEM 1: tiene valor para tomar una decisión y mantenerla Nivel 5: Asume retos de alto riesgo ITEM 1: Tiene la capacidad de asumir riesgos ITEM 2: Tiene la capacidad de tomar decisiones oportunas y eficientes que involucran riesgo pero que son de alto valor operacional para la Fuerza. TERCER COMPETENCIA DEL SEGUNDO CLUSTER: INFLUENCIA TRANSFORMADORA (IT): Definición: Habilidad de comunicar, persuadir, convencer e influir en otros para que contribuyan efectivamente al logro de los objetivos de la Fuerza. Esto incluye la habilidad de interactuar efectivamente con grupos internos y externos para alcanzar los objetivos institucionales. LUEGO LOS NIVELES DE LA COMPETENCIA EN CUESTIÓN:

Nivel 1: Intención de producir impacto en los demás ITEM 1: Muestra preocupación por la reputación, el status, la apariencia, etc., cuando necesita persuadir o influir en otros. Nivel 2: Utilizar una única acción para persuadir ITEM 1: Presenta datos/indicadores sobre resultados para que éstos faciliten la aprobación de los proyectos Nivel 3: Utilizar acciones múltiples para persuadir ITEM 1: Tiene la capacidad de persuasión por medio de ejemplos u otras formas para lograr convencer Nivel 4: Calcular el impacto de las palabras o acciones ITEM 1: Se anticipa y se prepara para las reacciones de los demás en una discusión ITEM 2: Piensa de antemano en el efecto que una acción produciría en la imagen que los demás tienen de él Nivel 5: Utilizar influencias indirectas ITEM 1: Utiliza terceras personas o diferentes acciones para influir en los demás y adapta su estrategia a cada grupo. Nivel 6: Utilizar estrategias de influencia complejas ITEM 1: Busca apoyo de varias personas dentro de la Institución para sustentar sus ideas CUARTAS COMPETENCIA DEL SEGUNDO CLUSTER: INTERDEPENDENCIA / SINERGIA DE EQUIPOS (ISE): Definición: Implica tener una visión integradora, formar parte de la Fuerza Aérea, trabajar en colaboración con otros como opuesto a hacerlo en forma individual o competitiva. Para que esta competencia sea efectiva, debe existir un interés genuino por los otros. Esta competencia implica promover sinergia con otros Comandos/Jefaturas. LUEGO LOS NIVELES DE LA COMPETENCIA EN CUESTIÓN: Nivel 1: Cooperar ITEM 1: Participa con gusto en el grupo, apoya sus decisiones, es miembro apreciado en el grupo y realiza el trabajo que le corresponde Nivel 2: Expresar expectativas positivas ITEM 1: Habla en forma positiva de los del grupo, en términos de sus habilidades y contribuciones Nivel 3: Solicitar opiniones del grupo ITEM 1: Es abierto a la retroalimentación sobre lo que se ha hecho bien, lo que puede mejorar o posibles fallas que se pueden estar presentando Nivel 4: Animar y motivar a los demás ITEM 1: Anima y motiva a los demás, haciéndolos sentirse importantes como del grupo ITEM 2: Reconoce públicamente el mérito de los del grupo que trabajan bien PRIMER COMPETENCIA DEL TERCER CLUSTER: DELEGAR AUTORIDAD AL PERSONAL (DAP): Definición: Movilizar y comprometer a los individuos y equipos para lograr cambios significativos en la manera de operar y para generar valor sostenible a lo largo del tiempo. Incluye actuar para que la visión de la Fuerza Aérea sea escuchada, comprendida y aplicada por todos, generando entusiasmo y energía por alcanzarla de la manera más efectiva

LUEGO LOS NIVELES DE LA COMPETENCIA EN CUESTIÓN: Nivel 1: Expresar expectativas positivas ITEM 1: Confía en el criterio de su gente y en que saben lo que están haciendo. Nivel 2: Delegar tareas rutinarias ITEM 1: Asigna tareas rutinarias a su personal. Nivel 3: Mostrar confianza ITEM 1: Muestra confianza al reconocer que los demás tienen las capacidades necesarias para conseguir metas elevadas. Nivel 4: Animar y dejar a otros liderar ITEM 1: Autoriza y capacita a otros; los hace sentirse parte activa del equipo y la toma de decisiones. Nivel 5: Delegar totalmente ITEM 1: Después de identificar y valorar las habilidades de las personas a su cargo, delega autoridad para que desarrollen su capacidad de conseguir resultados ITEM 2: Da la oportunidad de cometer errores y aprender de ellos en un ambiente de aprendizaje SEGUNDA COMPETENCIA DEL TERCER CLUSTER: DESARROLLO DE PERSONAS / EQUIPOS (DPE): Definición: Capacidad de dirigir a un grupo de personas o equipos de trabajo a través de la dirección, guía, retroalimentación constructiva, energía y actitud que transmite a sus equipos. Logra comprometer a los demás para que hagan lo que considera que es adecuado y que beneficia a la Fuerza Aérea a largo plazo, con ejemplo, coraje y decisión. Implica el deseo de guiar y asistir a su grupo de trabajo y a los demás. LUEGO LOS NIVELES DE LA COMPETENCIA EN CUESTIÓN: Nivel 1: Dar instrucciones básicas e informar al equipo ITEM 1: Se asegura que el grupo disponga de la información necesaria; mantiene informadas a las personas afectadas por una decisión y explica las razones que han llevado a esa decisión Nivel 2: Establecer límites y exigir alto desempeño ITEM 1: Reta a su gente, establece estándares y exige un elevado nivel de desempeño y calidad; cuando es necesario, insiste en que sus órdenes se sigan con rigor. Nivel 3: Controlar el rendimiento y promueve la efectividad ITEM 1: Lleva a cabo un seguimiento estrecho (individual o del equipo) de la gestión, comparándolo con los objetivos establecidos Nivel 4: Responsabilizar a las personas de su rendimiento ITEM 1: Discute abierta y directamente con la gente sus problemas de desempeño y establece las consecuencias de acuerdo al caso ITEM 2: Evalúa las personas con argumentos y sabe istrar las consecuencias. TERCER COMPETENCIA DEL TERCER CLUSTER: LIDERAZGO TRANSFORMADOR (LT): Definición: Movilizar y comprometer a los individuos y equipos para lograr cambios significativos en la manera de operar y para generar valor sostenible a lo largo del tiempo. Incluye actuar para que la visión de la Fuerza Aérea sea escuchada, comprendida y aplicada por todos, generando entusiasmo y energía por alcanzarla de la manera más efectiva LUEGO LOS NIVELES DE LA COMPETENCIA EN CUESTIÓN: Nivel 1: Mantener a las personas informadas ITEM 1: Comunica efectivamente al grupo, la estrategia de la Institución y clarifica roles y expectativas de desempeño. Nivel 2: Promover la eficacia del equipo

ITEM 1: Transmite y convence a la gente sobre la importancia de sus roles. Los hace sentir importantes explicando la trascendencia e implicación de sus actos. Nivel 3: Conseguir recursos / cuidar al equipo ITEM 1: Conoce sus recursos tanto materiales como humanos para cumplir con la misión Nivel 4: Posicionarse como líder ITEM 1: Lo que hace es coherente con lo que dice; es consistente y transparente en sus actos Nivel 5: Comunicar una visión de futuro convincente ITEM 1: Garantiza la continuidad, crecimiento y futuro de la Fuerza Aérea. ITEM 2: Comunica efectivamente a su grupo hacia dónde va la Fuerza Aérea y los hace partícipes de la visión de la Institución CUARTA COMPETENCIA DEL TERCER CLUSTER: AUTOCONOCIMIENTO CRITICO (AC): Definición: Habilidad de reconocer y entender las propias emociones, fortalezas, debilidades, necesidades e impulsos, así como su efecto en los demás. LUEGO LOS NIVELES DE LA COMPETENCIA EN CUESTIÓN: Nivel 1: Reconocer debilidades y fortalezas ITEM 1: Tiene la capacidad de identificar sus fortalezas y debilidades Nivel 2: Comprender como su desempeño afecta a la institución ITEM 1: Entiende cómo su estilo de liderazgo y sus capacidades impactan en las decisiones y las relaciones con otros Nivel 3: Tener capacidad de autocrítica ITEM 1: Aplica su entendimiento y aprendizaje para mejorar su desempeño como líder en la Institución. QUINTA COMPETENCIA DEL TERCER CLUSTER: ABNEGACIÓN Y COMPROMISO CON LA FUERZA AÉREA (AC): Definición: Demostrar la capacidad y voluntad de alinear el comportamiento con las necesidades, prioridades y objetivos de la Fuerza Aérea. Supone actuar de forma que se consigan los objetivos de la Institución anteponiendo la misión a las preferencias individuales. En la misión y en el ejercicio de su vocación militar, supone actuar coherentemente con los principios y valores de la Institución LUEGO LOS NIVELES DE LA COMPETENCIA EN CUESTIÓN: Nivel 1: Demostrar capacidad de adaptación ITEM 1: Tiene la capacidad de leer las directrices e interpretar la intención de la Institución. Nivel 2: Demostrar lealtad ITEM 1: Expresa orgullo, placer y/o dedicación por ser parte de la Institución. Nivel 3: Apoyar a la Institución ITEM 1: Está comprometido con la misión y los objetivos de la Institución generando compromiso en los demás ITEM 2: Hace que su personal comprenda su rol y el impacto de su gestión individual en el cumplimiento de la estrategia Nivel 4: Prioriza los intereses de la Fuerza Aérea ITEM 1: Pone las necesidades de la Fuerza Aérea por delante de las propias.

LIDERAZGO EN EL SIGLO XXI Temario: 1. INTRODUCCION 2. LIDERAZGO ESTRATEGICO 3. LIDERAZGO ORGANIZACIONAL 4. LIDERAZGO CORPORATIVO 5. LIDERAZGO DE EQUIPOS “COACHING” 6. LIDERAZGO INTELIGENTE 7. LIDERAZGO FEMENINO/ LIDERAZGO EMOCIONAL Dr. Danilo Lugo C., Ph.D. Psicólogo experto en Logística e Inteligencia Introducción: En el tema de liderazgo se han escrito millones de páginas a través de la historia, ya casi no queda mucho por agregar y de hecho, casi nadie esta dispuesto a leer y re-leer artículos, libros, ensayos. Ver documentales, videos motivacionales. Escuchar cassettes, con interminables conferencias sobre liderazgo. Y ahora con las nuevas tecnologías de los CD’s ROM, pues existe una inundación en el mercado de nuevas estrategias para vender el tema de formación de lideres. Si le agregamos las video-conferencias por Internet, los libros virtuales, y los cursos con “inmersión total” para formar líderes hemos llegado a la saturación total y absoluta del tema. No pretendo entonces, ser un innovador en este campo, ni mucho menos encontrar formulas mágicas para formar lideres o súper-lideres en el siglo XXI. Simplemente lo que pretendo es recopilar información obtenida de diferentes autores, reflexiones de escritores de todos los tiempos, ejemplos de personajes históricos, y tratar de enfocar estos valores con los retos de este comienzo del tercer milenio, el mas avanzado de toda la historia de la humanidad, en tecnología de la información y estrategias de negocios, en donde juega un papel muy importante la Inteligencia Virtual, el Capital Intelectual, la Inteligencia Emocional, la Gestión del Conocimiento, y la visión global del mundo actual. Thomas Jefferson Para mi, personalmente, existe un personaje histórico que quizás fue el máximo líder de la revolución americana, pero que la historia no le da la connotación que se merece, pues lo opaca la figura de otro personaje que siempre se llevó los laureles de la gloria, como George Washington. Thomas Jefferson, fue el verdadero arquitecto de la Unión Americana, quien con su filosofía de libertad e igualdad para todos, convenció a George Washington de enfrentarse a los ingleses en la gesta libertadora de 1773-1776 que culmino con la independencia de los Estados Unidos.

Thomas Jefferson Este personaje nació en 1743 en un pequeño poblado llamado Albermarle, en los campos de Virginia, los fértiles valles que rodean al río Potomac y que en aquella época de las colonias, era la frontera entre el norte y el sur. Rico heredero de una gran fortuna compuesta por más de 5.000 acres de terreno y plantaciones, además, de su madre heredó la dinastía de un legado inglés de alta alcurnia. Este hombre reunía todas las cualidades de un líder en su época, se acomodada perfectamente al dicho popular y muy coloquial latinoamericano “Músico, Poeta y Loco”, pues la verdad, que para ser líder hay que tomar decisiones arriesgadas y quizás hasta fuera de los cánones normales, como lo hizo Thomas Jefferson. El era un Jurista, estudioso de las leyes, y irador de la revolución sa, lo que le trajo conflictos ulteriores con Alexander Hamilton primer secretario del tesoro y miembro del congreso continental. También era arquitecto, jardinero, músico y poeta. Alto; medía un poco mas de dos metros, de contextura atlética y rostro acerado, de mirada de lince y mente ágil como gacela, con profundos sentimientos religiosos, pero con gran sentido de la justicia e igualdad, que no dudó en rechazar la posición de los lideres religiosos en cuanto a la imposición de los ingleses y la exagerada tributación a la corona británica. En un aparte de sus magistrales escritos encontré esta frase “….Yo juro ante el altar de Dios, que lucharé eternamente en contra de todo tipo de hostilidad y tiranía, sobre la mente del hombre…” Durante la época de la revolución americana, su perfil fue más bien el de pensante e influyente miembro del congreso continental, que reunía “notables” como Benjamín Franklin, John Hancock, John Adams, y Alexander Hamilton entre otros. El pensamiento y la visión de Thomas Jefferson, fueron mucho mas allá de lo imaginable para aquella época de las trece colonias originales, en la franja Este, bordeando el océano Atlántico, de la incipiente nación hoy en día la más poderosa del mundo. El con su puño y letra escribió el primer original de la Declaración de Independencia, en donde proclamaba la más celebre frase….” Todos los hombres fueron creados iguales…” mas de doscientos años han pasado y continúa el espíritu de libertad de este pensador, hombre de leyes y arquitecto de la libertad. Después de la Independencia de los Estados Unidos, de la tiranía de la Corona Inglesa, Jefferson fue nombrado ministro embajador en Francia, también fue secretario de Estado del presidente Washington. Durante la incipiente gobernabilidad de los independentistas, se empezó a formar una separación bi-partidista, y nacieron así los “Federalistas” y los “Demócratas-Republicanos”. Jefferson asumió el liderazgo de los “Republicanos” que simpatizaban con la revolución

sa. Ya como candidato oficial a la presidencia del los Estados Unidos en 1796, él perdió por solo 3 votos y se convirtió en un opositor de el entonces presidente John Adams. Cuando por fin ganó la presidencia de los Estados Unidos, convirtiéndose en el tercer presidente, entre 1801 y 1809 (dos periodos consecutivos), ya la revolución sa había pasado, él se dedicó a fortalecer la economía, reduciendo a un tercio la deuda nacional, envió la flota naval al atlántico para combatir a los piratas del caribe quienes estaban arrasando con el comercio de la incipiente nación. Aunque la Constitución que entró en vigor en 1787, de la cual Jefferson fue uno de sus mas grandes escritores, la Constitución no proveía la determinación de adquirir nuevas tierras, Jefferson aprovechó sus simpatías con Napoleón, para adquirir el territorio de Louisiana en manos de los ses, quedando anexado el gran valle del río Mississippi, en 1803. Cualidades del Líder Este líder de la revolución Americana, encierra muchos de los “secretos” del liderazgo. Visión al futuro, Tenacidad, Valor, Determinación, Convicción, lucha por sus ideales, no amilanarse por una o varias derrotas, ser inquisitivo, inteligente, escribir sus ideas, motivar a otros, influenciar en sus amigos y luego en sus coparticipes, hablar claro y convincente. No dudar de tomar determinaciones arriesgadas y asumir las responsabilidades. Planificación estratégica, aunque el nunca fue un militar, si participó activamente en la planificación de la guerra con George Washington y lo convenció de pedir ayuda a los ses, en contra de los ingleses, lo que a la postre unió varios Generales. Como Lafayette, y Charles L’fante, como lugartenientes del General Washington. LIDERAZGO ESTRATEGICO No en vano, los lideres enfrentan todo tipo de criticas, el solo hecho de ser un lider, ya es una gran responsabilidad, pero en este nuevo milenio, el lider no solo tiene que ser diferente, sino estrategico, que quiere decir “estrategico”…? Un personaje que tiene que planificar ideas con cuidado, pensar mucho mas allá de lo normal, en circunstancias aparentemente normales, tener planes de contigencia por si acaso falla una de sus estrategias, medir con cuidado las consecuencias de sus decisiones, saber dirigir un personal de apoyo, para que no entre en “pánico cuando algo falla”. Prepararse en todos los campos de accion, tener la informacion adecuada y precisa, saber usar las herramientas y estar dispuesto a ponerse el “overol” cuando sea necesario, para apoyar su equipo y darle animos a su personal, exactamente como el capitan de un barco, que sabe cuales son las funciones de cada uno de sus marineros, y sabe perfectamente como rinde cada uno en cada una de sus funciones. En caso de una tormenta, tambien sabe hasta donde el barco puede resistir, cuantas provisiones tienen y hasta donde pueden aguantar, conoce la carga del barco y sabe cual podria tirarse al mar en caso de emergencia para mantenerse a flote, sabe cuales barcos hay alrededor en su ruta y a cuantas millas de distancia, sabe las coordenadas y las frecuencias de radio para avisar en caso de un inminente naufragio. Conoce a cada uno de sus hombres y sabe cual podria ser atacado por una crsisis de nervios, y tambien sabe cual o cuales podrian ser capaces de actos heroicos por salvar su barco. El liderazgo es un desafío en cualquier época, pero en tiempos de la globalización, la turbulencia de los cambios generados por la nueva economía multiplicó los interrogantes y las opciones de las empresas. Los líderes son hombres persiguiendo sus sueños, y por eso suelen ser inquietos, innovadores, apasionados y disciplinados, con el deseo de hacer lo que les gusta como premisa. Los líderes pueden encabezar grandes transformaciones siempre que cuenten con un equipo capaz de acompañarlos, que usen su tiempo con inteligencia que confieran a ese equipo la posibilidad de

intercambiar impresiones con su jefe (incluso disentir con este) y de sentirse útil siendo parte de la tarea que están llevando a cabo. Para Gerenciar una organización es necesario, liderarla. El liderazgo es una cuestión de espíritu, una combinación de personalidad y visión. Los estilos de los líderes son múltiples, no existe una receta sinó solo experiencias de hombres comunes viviendo las circunstancias que le impuso su época, aunque según Warren Venís en su libro “MANAGING THE DREAM” cualquiera sea su perfil comparten cuatro competencias básicas: Manejo de la atención: Son atractivos porque tienen una visión, una serie de propósitos y una clara noción de resultado, objetivo y dirección. Manejo de los significados: Comunican su visión de tal forma que alinearse resulta sencillo Manejo de la confianza: La integridad de los líderes es lo que los hace respetables. Manejo de sí mismo: Los líderes conocen sus habilidades y sus límites. El paradigma de la istración Científica: Si empleamos este paradigma estamos concibiendo a los hombres como seres económicos, y la motivación se ejerce por medio del método del “estimulo y el castigo”, como si se les dijera “sepan que yo ejerzo el control”. Soy la autoridad, formo parte de la elite, sé que es lo mejor y los conduciré a donde tienen que ir. El supuesto sobre la naturaleza humana asociado a este paradigma es el del hombre económico, eso significa que la motivación principal es la búsqueda de la seguridad económica. Este estilo gerencial será el “autoritario”. El paradigma de las relaciones humanas: Reconoce que las personas no solo son seres economicos sino también seres sociales sabemos que la gente tiene sentimientos y que en consecuencia la tratamos no solo con justicia sino también con bondad, cortesía, amabilidad y decencia. Sin embargo, eso significa tan solo un cambio, pasar de ser autoritario a ser autoritario benévolo, ya que, seguimos formando parte de esa reducida elite que sabemos qué es lo mejor. El autócrata benévolo es como un padre que sabe qué es lo mejor para sus hijos y cuida de ellos mientras ellos cumplan su voluntad y con sus deseos. Y cuando no lo hacen, él recibe esa rebelión como una forma de deslealtad e ingratitud: “Así me pagan, después de todo lo que hecho por ustedes”. El paradigma de los recursos humanos: En este caso trabajamos no solo con la justicia y la bondad sino también con la eficiencia, o sea las personas tienen organos, corazón y también mente, en este nivel concebimos a las personas como seres psicológicos, lo cual significa que, además de necesitar seguridad económica y buen trato también necesitan desarrollarse y contribuir concreta y creativamente al cumplimiento de los objetivos. El paradigma centrado en principios: Ahora trabajamos con la justicia, la bondad la eficiencia y la eficacia, con la persona como un todo vemos que las personas no son meros recursos e inversiones, que no solamente son seres económicos, sociales y psicológicos. También son seres espirituales, quieren encontrar el significado de las cosas, sentir que están haciendo algo importante. La gente no quiere trabajar por una causa poco significativa, quiere tener fines que la enaltezcan, eleven, la ennoblezcan y la

hagan llegar al máximo de si mismas. Los directores o líderes centrados en principios entienden que la gente tiene más energía creativa, que tienen recursos e iniciativas que lo que sus tareas requieren o les permiten emplear. La gente esta gritando “crea usted en mí”, por ejemplo la piedra angular de IBM es su creencia en la dignidad y potencialidad del individuo. La gente quiere colaborar en el cumplimiento de objetivos valiosos, quiere formar parte de la misión y de realización de la misma , quiere fines y principios que la enaltezcan , la ennoblezcan, la inspiren , le den poder y la alienten a dar lo mejor de si misma. Las compañías sin problemas son las que ven a los directivos como un líder jovial, un entrenador, alguien que facilita las cosas, un forjador de campeones que hace que el trabajo sea estimulante y satisfactorio. Los líderes basados en principios intentan automatizar las tareas rutinarias, aburridas, repetitivas y brindar a la gente la oportunidad de sentirse orgullosa de su trabajo y se basan en relaciones “Si tu ganas yo gano”. En resumen hemos visto cuatro paradigmas el primero de la istración científica dice “pagen bién”. El segundo de las relaciones humanas (corazón) dice “trateme bién”. El tercero el de recursos humanos sugiere “haga buen uso de mí” . Y el paradigma al cual adherimos del liderazgo centrado en principios (la persona como totalidad) dice “hablemos sobre la visión y la misión, sobre los roles y sobre metas. Quiero que mi colaboración sea significativa”. ¿ Cómo se reflejan los rasgos del liderazgo en la organización?. Le dan ritmo y energía al trabajo y fomentan el “empowerment”. La gente siente que su aporte es significativo, se reconoce que la capacidad y el aprendizaje son importantes. Donde hay líderes el trabajo es estimulante y divertido. Nadie se siente “empujado” a lograr los objetivos, sino “instado” a hacerlo. El liderazgo motiva por la identificación, no por el castigo o la recompensa. El líder necesita alinear a la organización, fundamentalmente al factor humano de esta, alrededor de objetivos compartidos que sean merecedores de su apoyo y dedicación. En una organización bien liderada, todo el mundo siente que su aporte es vital para el éxito. El liderazgo puede hacer cambiar o destruir las políticas, (arreglos implícitos y explícitos que rigen y orientan el comportamiento organizacional para operativizar la estrategia.), como también ayudar al proceso de cambio profundo en una organización. Las empresas necesitan de personas que lleven adelante las ideas, la estrategia, la visión. En el nuevo juego de los negocios la noción de liderazgo está cambiando rápidamente: de la idea de un líder que motiva a los empleados para llegar a la meta que él proponía, teniendo siempre presente la necesidad de control, hacia un líder orientado a desarrollar nuevas habilidades en el grupo y a actuar como facilitador del cambio, preparándose para vivir en un contexto de paradojas y ambigüedades. Hoy el líder eficaz coolidera y es muy importante su capacidad para elegir colíderes para que lideren profesionalmente los proyectos de la empresa. Cultura La cultura es el factor educativo y cohesionador por excelencia en una empresa, es un conjunto de maneras de pensar, de sentir y de actuar que se aprende y comparte y que sirve objetiva y simbólicamente para hacer a una organización sea particular y distinta.

Todos los autores coinciden que existe una relación entre la estructura y la cultura y que en la organización estos dos conceptos se retroalimentan. La cultura es un factor educativo y cohesionador pues el director de una empresa no puede solo llevar a cabo la estrategia requiere el apoyo, los conocimientos y la energía del grupo de gente que lo acompaña ya que la cultura es un generador invisible de energía, de cambio, capacitación y educación continua de la organización, es un conjunto de creencias y valores, estos valores se relacionan mucho con el marco estratégico en el proceso de formación de una visión compartida que es la piedra fundamental para conseguir el propósito de la organización. La estructura es el modelo que los diseñadores crean para poder conducir una empresa, está compuesta por la comunicación, influencia, información y control. La nueva organización cuántica se debe basar en estructuras más naturales, con autocontrol, basadas en la interdependencia, donde todos dependen de todos de alguna forma. El “trabajo en equipo es clave” y la búsqueda del consenso será la base de la integración y el buen funcionamiento. Como podemos apreciar la relación cultura estructura es profunda y fundamental para el desarrollo de una organización. El caso de las “PyMes” (Pequeñas y medianas empresas) En las pequeñas y medianas empresas existe una estrecha vinculación entre la gestión estratégica y la cultura de la empresa, a su vez influenciada por el empresario pyme y su capacidad de liderar procesos de aprendizaje organizacional en un contexto muy cambiante. El proceso implícito en la gestión estratégica es altamente dinámico y supone un aprendizaje permanente por parte del empresario y de la firma como resultado de la necesidad de enfrentar continuamente problemas específicos difícilmente anticipables. Una competencia genérica del empresario pyme que interviene en este proceso es su intuición. La cultura de una empresa tiene que ver con las costumbres, los ritos internos y los valores compartidos. Las pymes tienen su vida propia, su personalidad, a partir de la integración de los individuos que la componen y su relación con el exterior. Esa personalidad es única y esta muy relacionada con la de su dueño o director, éste, no puede, solo, llevar a cabo la estrategia. Requiere del apoyo, los conocimientos y la energía de un grupo de personas que lo acompañe, con valores compartidos, con ideales comunes, más allá de las diferencias que inevitablemente existirán. El nuevo líder deberá ser idóneo para rodearse de gente capaz y con autonomía para poder manejarse y aportar criterio e impronta personal a las decisiones Sin un liderazgo claro, moderno, que contagie, la organización no va a poder adecuar su comportamiento organizacional a las necesidades del entorno actual. Un liderazgo basado en las personas, en equipos, en redes, en estructuras diferentes. Un liderazgo que debe desarrollar dinámicamente los principios mental, emocional y físico. Un liderazgo que considera la visión y el posicionamiento deseados con coraje para remover las estructuras existentes, donde la base es la comunicación y la integración entre las personas y entre las organizaciones, buscando relaciones ganar-ganar. Ir hacia un modelo mental integrador, holístico y dinámico, buscando generar energía y entusiasmo en las personas, buscando que éstas exploten cosas nuevas siendo persistentes , pudiendo enseñar , formando nuevos líderes, personificando la acción, basados en la

interconectividad y el trabajo en equipo. El líder tiene que trasmitir la visión, personificar la visión, lograr que cuando la gente lo vea, este viendo la visión. El factor de atracción es la visión enfocada , que se trasmite a través del líder y de los nuevos líderes que se van formando. Este modo de entender la organización, rompe la fragmentación y lleva a que gradual y naturalmente cambien los modelos mentales, la cultura y la estructura, no como algo impuesto, sino como algo aprendido e incorporado por todos. Esta es la única manera de llegar a resultados sustentables en el tiempo y de conseguir un comportamiento organizacional adecuado a los nuevos tiempos. Liderazgo y cambio Ahora bien mientras los líderes se remodelan, en paralelo, también debe transformarse la organización, aunque, como está insito en su propia sociología, muchas son resistentes al cambio lo que Warren Bennis llama “Instituciones Anticambio” (BENNIS WARREN, 2000). La gente comparte normas, valores, creencias y paradigmas para definir lo que está bien y lo que está mal. Se gana poder y status gracias a la conformidad y el acuerdo Todos los sistemas sociales encierran esas fuerzas conservadoras, es cierto, pero al mismo tiempo deben albergar el disenso y la innovación, impulsores del movimiento que impiden la paralización y la muerte. Por eso en tiempos de cambio Bennis propone diez mandatos que ayudan a evitar problemas: 1- Reclute a su gente con escrupulosa honestidad. Tenga en cuenta que se asemeja a un ritual de cortejo: el candidato muestra sus activos y esconde sus pasivos. 2- Tenga cuidado con los “locos”. La innovación es seductora, puede convocar a creativos interesantes como a excéntricos inútiles o contraproducentes. 3- Promueva el apoyo entre pares, nuevos e históricos. Los que conocen y tienen experiencia y los que entran nuevos a un periodo de aprendizaje. No puede haber cambio sin continuidad. 4- Planifique el cambio a partir de una base conceptual sólida. Planear es más fácil que implementar. Para lograr cambios permanentes, el proceso debe ser gradual. Debe contar con un núcleo de gente crítico que evalúe constantemente las señales de la organización y de la sociedad en la que vive, a fin de asegurar la continua auto-renovación. 5- No decrete el cambio. Todas las organizaciones tienen una estructura: la que está en el papel y la que constituye la gente a través de sus relaciones. Quien se queda con la retórica fracasa. 6- No deje que los resistentes se hagan cargo de los pilares del cambio. Los agentes del cambio exitosos se aseguran de que “la vieja guardia “no tema el cambio”. En cuanto sienten la más mínima amenaza, empiezan a jugar sucio. 7- Conozca el territorio. Aprenda todo lo que necesita saber sobre la política interna y planee las “relaciones públicas”. 8- Evalúe los factores ambientales, el microclima organizacional. Un proceso de cambio que genera o aumenta las incomodidades está destinado al fracaso.

9- Evite problemas futuros: no se olvide del pasado ni subestime el presente. 10- Recuerde que el cambio es más efectivo cuando los afectados están involucrados desde los planes. Nada genera mayor resistencia que las imposiciones. Todos los individuos se auto-dirigen en algún grado, pero no todos son autolíderes eficaces. · El autoliderazgo eficaz se aprende. · El autoliderazgo es conveniente para todas las personas de una organización. · Las personas y el mundo que las rodean influyen entre sí de manera recíproca. · El líder es parte del mundo que rodea a los empleados y viceversa por lo que existe una influencia en ambas direcciones. · Una persona no puede dirigir a otros si no se dirige a sí misma. LIDERAZGO ORGANIZACIONAL Este es un término tan esquivo para su conceptualización, que ha generado y sigue generando numerosas investigaciones y actualizaciones teóricas. No pretendo pues definirlo de una manera estricta ni realizar una presentación teórica sobre el tema, el cual dicho sea de paso presenta abundante literatura, sino simplemente esbozar algunas ideas que actualmente se manejan respecto al tema. Podemos definir liderazgo básicamente como la capacidad de influir en los demás, en el grupo, para el logro de sus metas. La fuente de esta influencia puede ser formal, cuando el líder posee un rango gerencial en la organización o no formal, cuando emergen dentro de un grupo. Ahora bien, cual es la importancia del liderazgo dentro de una organización. Podemos decir que el tener un liderazgo eficaz permite a la organización la dirección y logro de las metas establecidas, así como la articulación de una visión realista que inyecte energía y sea comprendida por todos los trabajadores. Asimismo, le permite integrar y fomentar la participación, mantener motivados a los trabajadores, articular una mejor comunicación y negociación. A través del tiempo hemos tenido diversas teorías sobre liderazgo, desde el líder directivo, participativo, orientado al logro, de apoyo, situacional, pasando por las teorías del camino a la meta, la atribución del liderazgo, y el liderazgo carismático hasta llegar a los enfoques de liderazgo transaccional, transformacional y el liderazgo visionario. Los líderes transaccionales son aquellos que guían y motivan a sus seguidores en la dirección de las metas establecidas, aclaran los papeles y los requerimientos de las tareas. El líder “transformacional” posee carisma, proporciona visión y sentido de la misión, brinda estimulación intelectual y consideración individualizada, instruye y aconseja. Finalmente el líder visionario articula una visión realista y atractiva del futuro para una organización. Sin embargo, si nos ponemos analizar las diversas situaciones que enfrentamos en una organización y que muchas veces el líder debe reducir la tensión y facilitar y guiar las acciones para la consecución del objetivo y el desempeño superior, es muy difícil que un solo enfoque pueda cubrir todas las contingencias a las que tiene que hacer frente un líder. Con los nuevos enfoques teóricos, y las demandas de un mercado altamente competitivo y globalizado, una de las características principales que debe valorarse es la flexibilidad y adaptabilidad al entorno, así como la capacidad de comunicación, gestión de de información, aprendizaje y efectividad.

Diapositiva del curso Gerencia del Talento Humano y Capital Intelectual (ver) Si reflexionamos sobre la pregunta que sirve de título a esta sección, podríamos decir que una persona no es -o no hace- la diferencia en el desempeño de una organización por sí sola. Genera la diferencia en la medida en que influye y desencadena comportamientos innovadores y sobresalientes acordes con la visión y el objetivo planteado por la organización. En otras palabras, en la medida en que dirige, lidera, y gestiona al grupo involucrando a todos los trabajadores logrando un compromiso en cada uno de los procesos críticos y fomentando la innovación y la reflexión a lo largo de todo el proceso. En otras palabras, mediante un liderazgo efectivo y eficaz. Pero cómo lograr un liderazgo eficaz en la organización. Los líderes eficaces son descritos como instructores más que como jefes. Se espera que brinden asesoría para ayudar a un mejor desempeño. Según Robbins, se espera que demuestren las siguientes habilidades: · Capacidad de analizar formas para mejorar el desempeño y las capacidades de un empleado. Demostrando capacidad de observación y análisis, escucha activa y política de puertas abiertas · Capacidad de crear un clima de apoyo. Generando un clima de intercambio libre y abierto de ideas e información, ofreciendo asistencia, aprendiendo de los errores y reduciendo los obstáculos · Capacidad de influir en los empleados para cambiar su comportamiento. Alentando el mejoramiento continuo, utilizando un estilo de colaboración, dividendo las tareas difíciles en tareas más simples, demostrando compromiso y responsabilidad. Hoy en día la flexibilidad, el trabajo en equipo, el fomento de la confianza y el libre flujo de información son herramientas claves para la supervivencia y desarrollo de la organización, unidas al aprendizaje, mejoramiento continuo, la innovación y la ruptura de paradigmas a todos los niveles. La reflexión a lo largo de todos nuestros procesos es fundamental para aprender de nuestros errores y mejorar nuestro desempeño. Así el estilo de liderazgo que deseemos fomentar en la organización deberá contemplar estos aspectos. EL PODER DEL LIDERAZGO "… El líder es un producto no de sus características, sino de sus relaciones funcionales con individuos específicos en una situación específica…."

Aunque todavía se cree que hay líderes natos, partir del estudio del liderazgo dentro de la perspectiva se fundamente la posición de que se pueden crear líderes, con solo reforzar aquellas habilidades de liderazgo necesarias para una organización o situación especifica. El poder de un líder también emana del control del medio que los otros del grupo desean o necesitan para satisfacer alguna necesidad. El control de medio constituye lo que llamamos poder. ¿Cuales son estos medios? Son de los más diversos, van desde la posición o, incluso, monopolio de recursos económicos hasta algún conocimiento particular. "Dicho poder puede ser usado por un individuo ya sea para reducir los medios de otros individuos (castigar), o aumentar sus medios (premiar) hasta el fin último inducir a estos otros individuos para que los provean con los medios para la satisfacción de sus propias necesidades”. Mientras los del grupo crean que el líder es el mejor medio disponible para conseguir sus objetivos del grupo, lo sostendrán en esa posición, siempre y cuando sientan que este les esta dando más de lo que ellos aportan. Todo líder, cualquiera que sean sus objetivos personales, debe ser útil a sus seguidores, o no será líder. En la medida en que él atienda el bienestar de sus seguidores, los perderá. Pero si en la búsqueda del bienestar de sus seguidores, él ignora el bienestar de la sociedad en su conjunto, lo más probable es que lleve a su grupo a chocar con el grupo de la sociedad, haciendo más costoso a sus seguidores apoyarlo. CARACTERISTICAS DE UN LIDER En la dirección de las organizaciones se encuentran las elites formada por líderes y por técnicos. Los líderes se ubican siempre en las elites compartiendo el poder con los técnicos (individuos súper especializados). Aunque no todas las elites poseen técnicos. Entendemos el líder por las siguientes características:

Diapositiva del curso Gerencia del Talento Humano y Capital Intelectual (ver) A) El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los demás los patrones culturales y significados que ahí existen. B) La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales únicos, universales (estatura alta o baja, aspecto, voz, etc.). C) Sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en algo que le interesa, o más brillante, o mejor organizador, el que posee más tacto, el que sea más agresivo, más santo o más bondadoso. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal único para todos los grupos. D) En cuarto lugar. El líder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones según sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del líder, son llamadas también carisma E) Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podrá demostrar su capacidad de líder. LIDERAZGO CORPORATIVO

El jefe de una empresa convoca a sus trabajadores a una reunión para pedirles; en cambio, el LÍDER los convoca para ofrecerles. “…..Cuentan que un entrenador de tenis se esforzaba por enseñar a su jugador todos los secretos de ese deporte, entrenaban duro, lo hacía practicar día, tarde y noche con una rudeza que imitaba al lenguaje que utilizaba. Las palabras que salían de la boca del manager eran verdaderamente fuertes, inclusive ya colmaban la paciencia del jugador, quien por temor a los gritos no se atrevía a decirle el malestar que sentía. Y en varias oportunidades quiso abandonar; pero lo peor de todo, es que ya había perdido la pasión por el deporte y había alcanzado el techo, ese límite que sentimos a veces las personas cuando nos damos cuenta que ya no queremos o no podemos hacer nada más. Se acercaba el campeonato nacional de tenis y el entrenador sugiere que el tenista dispute cinco partidos previos. El resultado final fue desastroso, perdió todos los partidos. Enfurecido el entrenador se dirige a los vestuarios a verlo; lo observa derrotado y le grita diciéndole: “ idiota aprende a perder”, a lo que el tenista lleno de ira le responde, perder sí sé, lo que no sé es cómo ganar, el idiota eres tú…” Las columnas más sólidas terminaron desplomándose por la presión del techo A ninguna persona que se autoestime le simpatiza hacer las cosas presionado. Si es que verdaderamente los líderes empresariales desean empresas exitosas y con una hegemonía en el mercado, es mejor que aprendan hoy mismo a motivar a los colaboradores. No esperar la circunstancia perfecta. En este preciso instante, decidir el futuro de la empresa como un compacto familiar, con todas las características que implica una verdadera familia. Por ejemplo, nosotros como padres, tratamos de educar a nuestros hijos de la mejor manera, tal vez consultamos libros, contratamos a especialistas, pedimos ayuda a nuestros parientes, amigos cercanos o lejanos, pero a alguien que verdaderamente nos de las fórmulas para construir ciudadanos de primera. Entonces, hagamos lo mismo con nuestro personal. No hay imagen más extraordinaria para cualquier empresario que ver a su gente trabajando en armonía y con dedicación. De la misma forma, no hay cuadro más perfecto para el maestro que el ver a sus alumnos trabajando concentrados y entusiasmados. ¿Pero cómo se logra? Definitivamente que la respuesta no sale de la habilidad de un jefe. Según las academias oficiales de las lenguas en el mundo definen al jefe como la persona que tiene a otras bajo sus órdenes; pero más que una estricta definición, los mismos jefes han desprestigiado el término, algo así como lo que ha pasado con la palabra ambición, que a todas luces, para los que son emprendedores, está sobre entendido que sin ambición no lograríamos los objetivos que se trazan. Pero, los malos empresarios, los políticos corruptos o el equivocado ciudadano común y corriente han desorientado a otras personas que aún no se trazaban proyectos ambiciosos a ver este término como algo sucio o inmoral. “…Los jefes son como los es de publicidad, te ofrecen de todo y te dicen dónde conseguirlo, pero no se mueven para ayudarte a encontrarlos…” Es común ver en las empresas a jefes que en algún momento fueron empleados; y lo más increíble es que habiendo superado los errores de los cuales hoy reniega, no es capaz de orientar a aquel que los comete y que indudablemente son los mismos que él cometió. Es que resulta cómodo para el ego del jefe saber que hay en la empresa que ahora maneja personas que están debajo de él y que de alguna manera resulta un indicador del desarrollo que va adquiriendo cada uno, para así poder ser objeto de su manipulación. Es muy común escuchar entre los jefes o los mismos compañeros de un trabajador nuevo decir

que está bien que se equivoque, porque así aprenderá, que sufra para que vea lo que se siente y el sacrificio que requiere cada cosa. Pero no falta uno que le pide al más antiguo que le apoye al nuevo, que le de consejos y así tome sus precauciones para que no le siga gritando el jefe. A lo que el antiguo le responde, estás loco, yo sufrí mucho, ahora que sufra él y aprenda. Cuando el individuo que direcciona una empresa a objetivos que no se adaptan a la realidad de la mente del mediocre y trasciende la responsabilidad de los que solamente cumplen su labor sin comprometerse verdaderamente con ella, corre el riesgo de alcanzar el éxito. Sin embargo, es conciente que él jamás va a poder alcanzarlo solo. Sabe que necesita de su gente, por eso enseña a sus colaboradores y aprende de ellos, un principio educativo que los maestros también deberían tener presente a la hora de interactuar con sus alumnos. Si el director del departamento de reparto se equivocó, el líder no lo reprende delante de todos, en un momento adecuado y de apacible tranquilidad conversan, construyen y hacen de la experiencia un pretexto para agigantarse. “…En cierta ocasión la negligencia del gerente de ventas de la IBM le ocasionó una pérdida de $600.000. El tipo con el ánimo por el suelo, acobardado y frustrado se acerca a Tomas Wattson diciéndole que renunciaba a la empresa, porque no estaba capacitado para dirigir un cargo tan importante. A lo que el Presidente de la IBM le responde, vuelve enseguida a tu trabajo que acabo de invertir esos $600.000 en tu capacitación…” LIDERAZGO DE EQUIPOS (COACHING) Esperamos y pedimos al líder una multitud de aptitudes y también de actitudes sin pararnos pensar en las fuentes a las que puede acudir el líder. En los capítulos anteriores hemos presentado resumidamente las tareas, las funciones, las expectativas, las ilusiones que ponemos en los líderes. Vale entonces hacer las siguientes reflexiones: ¿Quién ayuda al líder a validar sus percepciones? Siendo desintoxicador de los demás y de la situación, ¿Quién le desintoxica a él? ¿Quién ayuda al líder para que desarrolle ese valor, esa confianza en si mismo? ¿Quién ayuda al líder a validar sus percepciones? ¿Quién es empáticamente adulto con el líder, a la vez comprensivo y exigente? ¿Quién le dirá que él y su función son importantes, que le comprende y que entiende la necesidad de atender a la tarea empresarial y a las personas que lidera? ¿Quién trabajará con el líder acerca del distanciamiento correcto, para mostrarse diferente pero no totalmente alejado? ¿A quién recurrirá el líder para compartir la soledad y el frío que se siente cuando se es diferente o cuando se establecen distancias? ¿Quién ayuda a líder a comprender que la amenaza del mercado no puede ser entendida como incompetencia o incapacidad?¿Que es inevitable que sienta inseguridad, ansiedad, ante procesos estratégicos tan complejos? ¿Quién ayudará al líder a entender que necesita una cierta dosis de narcisismo, siempre que los proyectos que alimenta sean compartidos con el resto de la organización, y que un exceso de narcisismo puede ser extremadamente nocivo? ¿Puede el líder aprender todo esto?¿Cómo desarrollar lo emocional?¿Dónde?¿Con quién? Desde luego, no en seminarios que en tres días “nos cambian para siempre”. ¿En quién se inspira, de dónde se alimenta el líder para entender la complejidad? ¿De dónde genera la fuerza, la seguridad para diseñar la estrategia en entornos inseguros y caóticos?

¿Quién escucha a y conversa con los líderes? La gran pregunta es: ¿QUIÉN CUIDA DEL LIDER? “…A sus 61 años Henry Mintzber es una figura dominante en el campo de la dirección empresarial y la estrategia. Durante casi 30 años ha aportado ideas que se separaban de las sendas usuales, y análisis rompedores, a una disciplina que, a menudo, parece estar anclada en l o abstracto y en lo teórico, todo basado en el mundo real de las empresas y sus directivos. Aunque cuando las produjo, muchas de sus ideas se consideraron radicales (algunos dirían que heréticas), Mintzberg está de nuevo en la punta de lanza. Cada vez más empresas caen en la cuenta de que existe una gran diferencia entre un directivo, por ejemplo, con agudos instintos financieros y un gran líder.” Los cursos MBA (Master en business istration) entrenan a la gente inadecuada, de forma inadecuada, por razones inadecuadas. (Se refiere los estudiantes y profesionales que no tienen vocación ni mucho menos cualidades de liderazgo) En la actualidad -añade Mintzberg- estamos creando una nueva clase de de neo-aristocracia que cree tener derecho a liderar porque ha pasado dos años en una clase. No se pueden crear líderes en las clases...” También una contribución quien aconseja a los consultores: “…Si es usted un consultor de estrategia tradicional, vaya con cuidado. Si yo fuera un ejecutivo “senior”, ¿por qué iba a pagar a su ayudante de 29 años para que me enseñara acerca de mi industria?¿No sería mejor que los “ventinueveañeros” de mi empresa y todos los demás me ayudaran enseñándome el futuro? Por lo tanto, deje de crear dependencia y empiece a intentar asumir una capacidad profunda para la innovación estratégica…”. Sólo puede ayudar al líder quien desde una madurez sazonada con práctica y teoría entienda que solamente él (el líder) puede desarrollar sus capacidades más valiosas; sólo él puede descubrir las formas más creativas de entender su papel y de relacionarse con los demás; sólo él es capaz individual y grupalmente de desarrollar la creatividad y la innovación estratégica. Esta es la misión del “coach”, (Director, entrenador, guía, orientador) del entrenador de directivos; o como, creo que adecuadamente, se traduce al francés: “el acompañante de directivos”, porque de eso se trata, de acompañar, la mayoría de las veces únicamente escuchando “con los cinco sentidos y uno más”, siendo el sexto la capacidad de invitar al líder a re-encuadrar sus problemas, a verlos desde perspectivas diferentes. ¿Qué es un acompañante (coach) de directivos? Una persona que comprende la complejidad de las organizaciones empresariales y la de los entornos en los que operan, siendo sensible al impacto que produce en los demás el propio comportamiento. Trabaja únicamente uno-a-uno con directivos para lograr lo que ningún curso, seminario, programa MBA, etc. puede proveer: mejorar la capacidad de liderazgo en el entorno empresarial específico del cliente. El trabajo de acompañamiento (Asesor, Consultor, Consejero), se realiza en el lugar de trabajo del cliente en horarios convenidos que pueden durar desde una sesión de ocho horas hasta varias más cortas a lo largo de varios meses, uno o dos días por semana. Este proceso puede ser especialmente indicado para directivos con un alto nivel desempeño y que se encuentran con algún bloqueo que les impide realizar los cambios que necesita para alcanzar niveles de liderazgo más elevados.

El “coach” es sobre todo un gran escuchador que interviene para clarificar las situaciones planteadas por los clientes. Nunca hará el trabajo que le corresponde al directivo. Como dice el “British Journal of istrative Management”, “la actividad de “coaching” asume una visión holística (total, completa) del directivo, integrando el trabajo, los valores de la empresa, las necesidades personales y las del desarrollo de la carrera profesional.” Algunos ejemplos de acompañantes (coaches) El “coaching” está muy de moda en los Estados Unidos y en el Reino Unido. Incluso existe una variedad que podríamos llamar “glamorosa” que denominan “coaching de la vida”. Aún sin estar plenamente de acuerdo con el artículo, reproduzco algunos párrafos del que publicaba “The Financial Times” en su suplemento del domingo 8 de abril de 2001. El suplemento está dedicado al consumo de los “glamorosos” y se llama ”How to Spend It”. El artículo, “A Redesign for Life”: “…George Cook, ejecutivo de un banco de inversiones, estaba acostumbrado a motivar equipos y personas de nivel ejecutivo. Había trabajado en algunos de los bancos más grandes del sector y había llegado a la cima de su carrera profesional; pero no estaba seguro acerca de lo que quería hacer en el futuro. Lo que no quería es entrar en la complacencia. Cuando contrató sus sesiones con Fiona Harrold (fue la esposa de George quien se la recomendó), descubrió que estaba curiosamente motivado. ”Es patético -dice Cook riéndose- cómo anotar en mi agenda las sesiones de 45 minutos con Fiona me dieron un sentido, una dirección, que no me proporcionaban ni la familia ni los amigos...” Los clientes de Fiona Harrold provienen de la istración, de los medios de comunicación y del mundo empresarial. Dice Fiona: ”El coaching de la vida es muy directo; tiene los pies en la tierra y de ahí su atractivo. Es para personas que están sanas emocionalmente y por eso quieren lograr el máximo en su vida y maximizar su potencial. Está centrado en los resultados. En una terapia, uno descarga y habla. El coaching de la vida trata del presente y del futuro, aborda lo que uno quiere hacer, planificarlo y lograrlo”. El artículo cita a otro “coach” de primera línea Humphrey Walters que lleva 20 años acompañando a líderes quien afirma: ”El liderazgo consiste en tener el valor de tomar decisiones basadas en informaciones incompletas, insuficientes. Nuestro trabajo consiste en acompañar a los clientes en la búsqueda de ese coraje”. Walters está de acuerdo en que uno de los temas comunes entre las personas que dirigen empresas es la necesidad de hablar. El acompañamiento de directivos (Director’s coaching) El trabajo de los directivos y ejecutivos es extremadamente duro. Tanto que a veces no se regalan a sí mismos espacios de reflexión y de silencio que creo que necesitan y, sobre todo, se merecen. Los líderes necesitan llegar a un equilibrio armónico con su mundo interior. Cuando se vive en el torbellino de las reuniones, de las decisiones estratégicas siempre difíciles y arriesgadas, de las políticas de la organización empresarial cuyo resultado es inevitable que lesione a algunos y beneficie a otros, se necesita un espacio de “vida contemplativa” que equilibre la hiperactividad diaria. Es en este espacio donde los grandes volúmenes de información y de conocimientos se pueden convertir en sabiduría. Y es en esta circunstancia, en este entorno donde un “coach” sereno, maduro, puede acompañar al directivo. El “coach” no va a instruir ni a dar más información al líder. Trabajará con él para que descubra todo lo que “tiene dentro”, toda la sabiduría que todos tenemos cuando nos damos el lujo de pensar despacio y de permitir que afloren las intuiciones, cuestiones no pensadas del todo, lo que parece que nos sobrevuela...

LIDERAZGO INTELIGENTE Karl Weick un gran consultor y teórico de las organizaciones acuñó el término “enactment” (representar o poner en funcionamiento, entrar en vigor). Weick afirma que participamos en la creación de nuestras realidades organizativas: “El entorno que preocupa a la organización está instalado por la propia organización”. No existe una realidad objetiva, el entorno que experimentamos no está fuera de nosotros. Lo creamos por medio de nuestros actos de observación, lo que decidimos que nos importa y nos preocupa. Si de verdad adoptáramos esta sensibilidad en la vida de nuestras organizaciones dejarían de preocuparnos las características objetivas del entorno. Desaparecerían los conflictos entre lo que es verdadero y falso y exploraríamos las percepciones múltiples. Weick aconseja dejar de argumentar sobre qué es verdadero y qué no lo es para centrar nuestra atención en cuestiones de eficacia (de abordar correctamente lo que hay que hacer en lugar de hacer correctamente lo que siempre hemos hecho, en palabras de Peter Drucker); en reflexionar sobre lo que ha ocurrido y qué acciones podrían habernos sido más fructíferas. Dejar de hablar de la verdad y centrarnos en lo que funcione mejor. Es importante ser consciente de los cambios que están ocurriendo en cómo pensamos acerca de la estrategia y de la planificación. Nos revelan que hemos gastado muchísimo tiempo y dinero en diseñar procesos de planificación basados en las creencias newtonianas.¿Cuántas empresas han conseguido avances significativos, logros estratégicos duraderos y progreso consistente como consecuencia de planes estratégicos muy costosos y elaborados? La experiencia nos dice que muchos de estos trabajos acumulan polvo en estanterías o archivos de la compañía. La perspectiva cuántica explica estos fracasos. Si no existe una realidad objetiva externa a nosotros, el entorno y nuestro futuro no existen, no están creados hasta que no abordemos nuestro presente. Tenemos que interactuar con el mundo para ver qué podríamos crear. Previamente tenemos que interactuar entre nosotros, seres humanos, para ver cómo asumimos nuestro presente en las empresas de las que formamos parte (y que contribuimos a formar) para consolidar nuestros grupos de trabajo que, lógicamente, tendrán mucha mayor variedad si partimos de nuestro presente como individuos y conocemos las dinámicas grupales que nos influyen. El trabajo estratégico previo también debe abordar la comprensión de la tarea y de nuestra identidad. Si no logramos tener una visión compartida de lo que somos como empresa y de lo que deseamos lograr, efectivamente el entorno nos descontrolará como la turbulencia que provoca un tornado.

Diapositiva del curso Gerencia del Talento Humano y Capital Intelectual (ver) Dice Margaret Wheatley (Consultora Independiente) que “a veces recibe llamadas de amigos consultores que están trabajando a fondo en un proyecto y que experimentan un alto grado de frustración”. En una de estas llamadas, un colega le decía que su cliente, una empresa, había obtenido datos, y también había definido cinco áreas de problemas importantes, y creado equipos de trabajo para abordar cada una de esas áreas. Sin embargo, los directivos estaban encontrando problemas para coordinar esos equipos. Cuanto más estudiaban cada una de estas cinco áreas más se daban cuenta de la interrelación entre ellas. En todas partes existían líneas de interconexión y sin embargo cada uno de los cinco grupos seguía trabajando separado de los demás. Como consecuencia, estaban surgiendo el cansancio y la impaciencia. Sencillamente, lo que querían era avanzar para poner en práctica algo; cualquier cosa que supusiera un alivio después de tantas reuniones tediosas y planes detallados. Hemos visto anteriormente cómo los sistemas en equilibrio tienden a repetir comportamientos, lo cual puede ser lo más aconsejable cuando los demás sistemas con los que nos relacionamos se comportan de igual manera. Pero el equilibrio es un estado en el que todas las influencias actuantes se contrapesan resultando un sistema estable en el que la confluencia de todas las fuerzas produce un resultado positivo. Estos paralelismos se están produciendo actualmente entre la física y la ciencia o el arte de la gestión empresarial. Cuando hablamos de redes de colaboración y de la necesidad de conexión y de conectividad, lo mismo podríamos referirnos a las nuevas organizaciones empresariales que a la física cuántica. Sorprendentemente los científicos y los expertos en la gestión empresarial utilizan un lenguaje muy similar para describir este mundo nuevo. En su libro, Margaret Wheatley cita al primer ejecutivo de Levi Strauss, (la marca mas famosa de los pantalones deportivos Blue yeans) Robert Haas: “estamos en el centro de una red continua de responsabilidad mutua y de colaboración, una asociación de relaciones y de compromisos recíprocos sin solución de continuidad”. Desde el enfoque de la complejidad no se trata de determinar qué opción es buena y cuál no lo es. Lo adecuado es buscar la mezcla más idónea en una situación determinada. Cuando tenemos una

certeza absoluta sobre el mundo que nos rodea y existe un alto nivel de acuerdo entre los agentes (por ejemplo las rutinas de un quirófano durante una operación) En este caso la prioridad es salvar una vida, a coste de lo que sea, no importa el tiempo, el agotamiento, el oxigeno, la anestesia, el costo de los medicamentos, los utensilios quirúrgicos no reutilizables, en este momento lo único que importa es salvar una vida. Sin embargo, cuando el mundo, el entorno, se nos presentan muy distantes de las certidumbres y los acuerdos vigentes (es decir, un mundo al borde del caos) se necesitan la adaptabilidad, la apertura a los nuevos aprendizajes y la flexibilidad, lo más adecuado es el movimiento libre, que también es necesario en situaciones en las que los viejos procesos mecánicos dejan de ser adecuados para lograr los propósitos, en situaciones en que los objetivos están cambiando, o cuando la creatividad es deseable en si misma. LIDERAZGO FEMENINO / LIDERAZGO EMOCIONAL Liderazgo femenino…? Algunos líderes o pseudo-líderes machistas, se horrorizan con la sola frase “Liderazgo Femenino”, pero realmente hay que reconocer que un mundo como el nuestro, la mujer es considerada una líder por naturaleza, me refiero a nuestro mundo occidental por supuesto, no incluyo en este, a los países Africanos ni Arábigos, tampoco algunas regiones de Asia, en donde todavía en el siglo XXI, existe la discriminación la esclavitud y el sometimiento de la mujer a su mas mínima expresión. Es increíble imaginarse, que en este mismo instante, cuando usted querido lector o lectora, que a través de este articulo conoce un poco sobre la opinión de quien escribe y también de pensadores que inspiraron el mismo, en un tema tan dinámico como es el liderazgo, que es a través de la oportunidad, de la comunicación, de la tenacidad, de las libres ideas, de poner en practica muchas combinaciones, como lo son la intuición, la visión y el riesgo, es que se consolidan los líderes, existan regiones del mundo donde la mujer es simplemente un objeto, que vale según la edad, la belleza física, la capacidad de procrear, la fortaleza para trabajar, o una mercancía que se vende al mejor postor. Como irador y ferviente fanático de las mujeres, al contrario de algunos de mis colegas, rindo homenaje a la inteligencia y talento femenino. La mujer ejecutiva del mundo moderno, es un ejemplo a seguir, la gran capacidad de trabajo, la honestidad y responsabilidad en el cumplimiento de sus funciones, (con algunas excepciones por supuesto), además del ingrediente más importante, la dulzura el cariño y la ternura que le agrega un componente difícil de igualar por los hombres lideres. Indira Ghandi Primer Ministro de la India en dos periodos Una mujer extraordinaria de talla mundial, nació en Allahabad India, en 1.917 descendiente de Mahatma Ghandi y Nehru, familias de alta dinastía y de castas superiores del segundo pais más poblado del mundo. Su historia por demás dramática y teñida de tragedia, fue excepcional, por eso merece un destacado lugar entre mis personajes de iración e inspiración. […Cabe destacar que en la India, todavía existen las “castas” es decir las clases, en donde se diferencian claramente los esclavos o sirvientes, que pertenecen a “castas inferiores” y que desde que nacen hasta que mueren su único destino es servir a los de las castas superiores… Las “castas superiores” son las únicas que acceden al poder, que pueden tener propiedades como empresas, que pueden viajar al extranjero y por supuesto se comunican en idioma inglés, mientras que las “castas inferiores”, viven en la mas extrema pobreza, hablan los miles de dialectos de la India, sus hijos jóvenes son los

sirvientes de las casas reales, y familias adineradas y sus niñas son desposadas desde los 12 años con hombres mayores, que pagan un precio irrisorio por su inocencia y luego son dejadas a su suerte ].

Indira Ghandi Su niñez la pasó en la India, pero su juventud fue entre Suiza e Inglaterra, tuvo el privilegio de educarse en el prestigioso Somerville College en Oxford. El motivo de impulso de esta líder, fue Mahatma Ghandi, el gran luchador pacifico por la libertad de la India, desde muy pequeña mostró señales de su lucha por la defensa de los derechos e igualdad para todos los habitantes de la India. Poco después de la Independencia de su pais, de los Ingleses, ella participó activamente en la política como esposa del primer ministro Jawalah Nehru y posteriormente como viuda después de la muerte de su esposo, con un legado político sin culminar. Aprovechando su educación exquisita y su gran experiencia adquirida en los viajes oficiales, las amistades con presidentes y de parlamentos Europeos, en 1960 comenzó su meteórica carrera como líder de ese gran pais. En 1964 fue elegida como miembro del parlamento de la India y luego nombrada como ministro de información bajo el mandato del primer ministro Lal Bahadur Shastri, inesperadamente el primer ministro Bahadur Shastri, a menos de dos años de su mandato falleció de un fulminante ataque al corazón. Los numerosos contendores para ocupar la primera magistratura incapaces de llegar a un acuerdo para nombrar un candidato oficial de su partido, tomaron una increíble decisión; Nombrar a Indira Ghandi, como candidata oficial, pensando que era fácilmente manipulable a sus propios intereses. Indira Ghandi por el contrario muy fuerte en sus convicciones y con extraordinaria tenacidad, desarrollando habilidades especiales como política ganó el primer lugar en las elecciones y se convirtió en Primer ministro de la India en 1966, siendo la primera mujer en ese populoso pais de dinastías que gobernaría por un periodo de 11 años, hasta 1.977, durante su gobierno, llego a la cresta de su popularidad en 1971 con el triunfo de la guerra con su vecino Pakistán y el desarrollo del poderío nuclear de la India con un ensayo del prototipo de bomba nuclear en 1974, esto ayudo a enaltecer su figura como gobernante y el respeto de todas las potencias nucleares del mundo civilizado. En su pais, las clases altas la endiosaron como una líder incomparable, sin embargo la clase media y baja la criticaron duramente por el hambre y la inflación rampante en un pais aquejado por la miseria y un estándar de vida muy por debajo de los niveles de pobreza. En 1975, la suprema Corte de Allahabad, la encontró culpable de haber tenido practicas ilegales

en la ultima elección y ordenó que dejara el poder, la respuesta de Ghandi fue la declaración de un estado de emergencia, durante este periodo su hijo mayor un ferviente activista politico a favor de su madre, murio en un accidente aereo. En 1977, Indira Ghandi perdio las elecciones y su partido quedo muy debilitado y con muchas bajas en el parlamento. En 1980, de nuevo ganó el poder y comenzó su segundo periodo como Primer Ministro. Su mayor preocupación fue la gran división entre las castas y las religiones así como los conflictos políticos entre las tribus del Punjab y los Sikh dos de los grupos tribales más poderosos de la India. Durante los actos barbáricos que le tocó como gobernante, fue el asalto al “Templo Dorado”, lugar sagrado de los Sikh por parte de un grupo terrorista que se identificaba con el gobierno. En venganza dos de los guardaespaldas de la Primer ministro pertenecientes a la tribu de los Sikh, Asesinaron a Indira Ghandi en Noviembre de 1.984 alegando que con este asesinato estaban reivindicando el acto de “insulto” del templo dorado y en contra de la nación Sikh. Así terminó, la vida de esta ilustre mujer, Primer Ministro de la India, una líder en toda la extensión de la palabra, que pudo romper una dinastía de gobierno machista en un pais como la india. Indira Ghandi fue un ejemplo e inspiración para muchos gobernantes, pues sacó a la India del oscurantismo y creo la vía para su desarrollo tecnológico, denunció públicamente ante organismos internacionales, la gran diferencia de clases, la falta de oportunidades para las castas inferiores y dejó un legado para la humanidad. Su hijo Rajiv Ghandi, después de la muerte de su madre, se convirtió en el jefe del Parlamento y Primer Ministro en sucesión de su madre. LIDERAZGO EMOCIONAL El liderazgo también tiene que ver con los sentimientos, con la capacidad de inspirar a los demás. El corazón puede llegar a ser el que guíe la empresa hacia el camino del éxito Hace ya varias décadas Abraham Maslow planteo el concepto de "Jerarquía de Necesidades", en el cual demostró que la máxima satisfacción humana se presenta cuando el individuo logra saciar sus necesidades de reconocimiento y auto superación. Pues bien, aunque las teorías de Maslow son enseñadas en todas las escuelas de negocios en los primeros años y la gran mayoría de los ejecutivos de alto nivel tiene conocimiento de ellas, la verdad es que son muy poco aplicadas al interior de las empresas. El "liderazgo de corazón", que seguramente no se encuentra en ninguna cátedra de estilos de liderazgo cimienta sus bases en una razón lógica y muy clara: Si los individuos tienen la necesidad esencial del reconocimiento y la aprobación, el líder verdadero es aquel que entiende que ofreciendo reconocimiento y aprobación no está mostrando debilidad sino más bien mucha tenacidad. Existen varias destrezas que se pueden aprender y que resultan claves para un líder, la habilidad de negociación, la oratoria, el centrarse en resultados, la capacidad de escuchar y el pensamiento estratégico son algunas de ellas, pero todas siempre se enfocan en habilidades "tradicionales" del líder como se conoce habitualmente, ninguna de ellas en otro tipo de líder que se enfoque más en lograr resultados y en la forma de conseguirlos que en simplemente conseguir resultados. Cuando se consiguen resultados a toda costa, despidiendo empleados "improductivos" o cuando los directivos sólo se dedican a impartir órdenes que permitan alcanzar las ventas presupuestadas, se está dejando de lado el factor más importante de toda organización, la gente. Cuando se logran los resultados, se hace un esfuerzo conjunto entre todos los de la organización, se convierte a la empresa en un magnífico sitio para trabajar, las personas disfrutan y no se levantan todos los días pensando "otra vez a recibir órdenes del jefe" porque saben que ellos cuentan en la compañía. El buen líder equilibra la consecución de resultados con la forma de alcanzarlos

No es que conseguir resultados o mejorar las cifras trimestre tras trimestre sea malo, lo que ocurre es que sería mejor obtener estas mejoras en el desempeño a la vez que se crea o implementa una cultura en la que las emociones sean las creadoras de la ventaja competitiva. Tampoco quiere decir que el directivo deba transformarse en psicólogo y que atienda a sus compañeros en un diván para buscar terapias que les ayuden a superar sus problemas. Lo que quiere decir el "liderazgo de corazón" es que acreditarle los buenos resultados a toda la gente partícipe de ellos y reconocerle a cada uno su importancia, son factores que generan mejores relaciones personales y ambientes de trabajo más productivos. El verdadero secreto está en la motivación con base en el reconocimiento, pero no solo a un pequeño grupo de personas que se encuentren rodeando al líder sino a todos y cada uno de los de la organización. Si es pequeña será fácil la tarea del líder, pero si es grande tiene que esforzarse y salir a hacer "trabajo de campo", conocer a sus vendedores, a los gerentes de cada sucursal y hacerles sentir que su contribución personal es esencial para el éxito de la organización. El directivo puede pensar que demostrar sus emociones puede ser considerado como síntoma de debilidad, pero al final de cuentas, se trata simplemente de interesarse realmente por las demás personas y demostrárselo con humildad, generosidad y respeto. "...El Liderazgo, es un tema apasionante, como decía al principio de este articulo, se ha escrito mucho sobre este tópico, pero cuando se trata de un intangible, sujeto a las emociones y los sentimientos del ser humano, aun nos falta mucho por descubrir en el futuro. No puede haber jamás un líder completo, del agrado de todos, igual como existen lideres que han marcado la humanidad, también han existido y existirán muchos lideres que han dejado una estela de sangre y destrucción en los seres humanos, como el caso de Hitler, que fue el promotor de la segunda guerra mundial dejando millones de muertes por una causa que el creyó justa y positiva... !La historia lo ha condenado !...." Copyright: © Danilo Lugo C. Es un Psicólogo Criminalista, experto en logistica e Inteligencia, dicta conrferencias Seminarios y Cursos de Actualización profesional en diferentes paises

LIDERAZGO NOCIVO EN EL AÑO 2003, el Secretario del Ejército de los EE.UU., Thomas E. White solicitó a la Escuela Superior de Guerra de los EE.UU. que examinara el asunto de cómo el Ejército podría efectivamente evaluar sus líderes para detectar aquellos que tuvieran “estilos de liderazgo destructivos.”1 El primer y más importante paso en la detección y tratamiento del liderazgo nocivo es el de reconocer los síntomas. Los términos como líder nocivo, nocivo, cultura nociva y organización nociva aparecen cada vez más en los libros comerciales en general, así como en aquéllos que tratan los temas de liderazgo y istración. La analista Gillian Flynn, proporcionó una definición particularmente descriptiva de un nocivo: “él es el quien intimida, amenaza y grita. El cuyos estados de ánimo determinan cualquier día el clima en la oficina. Es aquél que obliga a los empleados a susurrar en solidaridad en sus cubículos y en los pasillos. Es el jefe del infierno quien menosprecia y calumnia. Llámelo como usted quiera —pésimas aptitudes interpersonales o maneras

desagradables de trabajo— pero algunas personas, simplemente debido a sus intolerables personalidades hacen que trabajar para ellos sea infernal.”2 En la revista electrónica de Kathy Simmons denominada Executive Update Online, Rob Rosner describe una atmósfera tóxica o nociva: “Es todo relacionado con el objetivo final, sin importar los medios para alcanzarlo. Se trata de cuando los jefes sólo saben exigir y no saben recompensar. Finalmente, es el dolor retratado en el rostro de aquéllos que trabajan allí.”3 La escritora Marcia Whicker describe a los líderes nocivos como “desajustado, descontentos, a menudo malévolos y hasta maliciosos. Ellos obtienen sus logros derrumbados a otros. Hallan su gloria protegiendo su territorio, combatiendo y controlando en vez de elevando la moral y las condiciones de trabajo de sus seguidores.”4 En el 2003, veinte alumnos de la Escuela Superior de Guerra del Ejército de los EE.UU. se concentraron en un tema de clima de comando y los roles de los líderes en formarlo. Los estudiantes proporcionaron una descripción bien pensada de los líderes nocivos: “Los comandantes nocivos se concentran en el cumplimiento de misiones visibles a corto plazo. Imparten excelentes y bien articuladas presentaciones para los comandantes superiores y responden en forma entusiasta a las tareas. No obstante, no se preocupan, o no les importa en absoluto, la moral del personal o tropa y el clima. Son considerados por la mayoría de los subordinados como arrogantes, egoístas, inflexibles, y mezquinos.”5 Un líder decisivo y exigente no es necesariamente nocivo. Un líder con una voz suave y un aspecto de sinceridad puede también ser nocivo. Al final, no existe un comportamiento específico que clasifica al líder como nocivo; es el efecto acumulativo del comportamiento de no estimular la moral ni el clima de la unidad que con el correr del tiempo que cuenta el cuento. Los líderes nocivos pueden ser altamente competentes y efectivos en un sentido de visión limitada, que ellos contribuyen a un clima de comando que no es saludable con consecuencias que se extienden más allá de su permanencia en el cargo. Tres elementos claves del síndrome de líder nocivo son: • Una aparente carencia de preocupación respecto al bienestar de los subordinados. • Una personalidad o técnicas interpersonales que afectan negativamente el clima organizacional. • Una convicción por parte de los subordinados que el líder está motivado primordialmente por un interés personal. Hermanos), Stephen E. Ambrose proporciona un ejemplo de un líder nocivo—el odiado comandante de la Compañía Easy del 506º Regimiento de Infantería de Paracaidistas.6 Ambrose escribe, “Cualquiera que haya estado en el Ejército conoce el tipo. Él era el clásico cobarde. Él generaba un máximo nivel de ansiedad acerca de un problema insignificante.” Él no tenía sentido común, pero era su estilo que él generaba resentimiento. Él “no podía ver la agitación o el desprecio que se estaba engendrando entre los soldados. Uno lidera ya sea basado en el temor o siendo un ejemplo. Nosotros estábamos siendo liderados por el miedo.”7 Los superiores no tomaron ninguna acción, y como de costumbre ningún soldado presentó un reclamo oficial, más los soldados ya estaban considerando resolver ellos mismos el problema y ya habían conversado acerca de “matarlo” cuando la compañía entrase en combate.8 La situación no llegó a tal punto porque el comandante dejó la Compañía Easy antes de que la misma entrase en el enfrentamiento. Desafortunadamente, los líderes nocivos aun son muy comunes en las FF.AA. Casi cada estudiante de la Escuela Superior de Guerra participando en el proyecto podía hablar acerca del hecho de servir bajo las órdenes de líderes nocivos. Tales relatos son por general

acompañados por un sentido de incredulidad cuando los líderes nocivos con ascendidos a posiciones de mayor responsabilidad. Un oficial dijo, “Debemos hacer algo como un imperativo moral para identificar a esos tipos y detenerlos para que no puedan avanzar. Cuanto más avancen en el sistema, mayor será el daño que pueden causar.”9 El mismo participante del estudio habló acerca de la reacción cuando apareció en una lista de ascenso que fue ampliamente publicada: “Todos sabemos los comentarios que se hacen cuando se publica la lista, ¡Dios! ¿Cómo pudieron hacer esto a mi Ejército? ¿Qué le pasa a esa gente? ¿Qué piensan?”10 Para los pobres subordinados, los líderes nocivos representan un desafío diario que puede resultar en un estrés organizacional innecesario, valores negativos y una falta de esperanza. Los líderes nocivos son una maldición para la salud de las unidades. Pueden ser muy responsables en cuanto al cumplimiento de las misiones recibidas del alto mando y atentos con sus colegas, especialmente sus superiores, pero sus defectos son evidentes para los subordinados. Los líderes nocivos surgen en la vida, pisando encima de los que trabajan para ellos. Desgastan sus unidades y dejan un obvio rastro de destrucción para sus sucesores. Soldados que sirven por debajo de los comandantes nocivos pueden desilusionarse del Ejército, o aun peor, puede tomar el exitoso líder nocivo como un ejemplo que debe imitar. Los líderes nocivos no agregan valor a las organizaciones que lideran, aun si la unidad es exitosa bajo su mando. No engendran niveles más elevados de confianza que son conducentes a la cohesión de la unidad y el espíritu de cuerpo. Nos preguntamos, ¿Por qué, una organización tan dedicada a su gente y que impone tanto énfasis en el liderazgo lo tolera? El Manual de Campaña (FM) 3-0, Operations (Operaciones), ofrece un ejemplo del énfasis doctrinario del Ejército acerca del liderazgo: “El papel del líder es fundamental para todas las operaciones del Ejército y la confianza es el atributo principal en la dimensión humana del liderazgo en combate. Los soldados deben confiar y sentirse seguros con sus comandantes. Una vez violada la confianza, un líder se vuelve ineficaz.”11 Tal vez existe algo acerca la cultura militar combinada con varios reglamentos de personal que contribuye a aguantar a tales líderes en silencio. Después de todo, los soldados quieren sentir orgullo de sus unidades, y la apreciación del Ejército por la lealtad gravita contra la exposición de los problemas. Los subordinados tal vez no denuncien a un líder nocivo, porque a nadie le gustan las personas que se quejan. Esperamos de los profesionales el mejor comportamiento posible a pesar del estilo de liderazgo del supervisor. El Ejército inculca la actitud que uno debe respetar el rango, aun si uno no respeta a la persona que lo tiene. La cultura militar aprecia la competencia técnica y ese factor podrá causar que ciertos superiores den la vista gorda a los defectos del comandante nocivo. Los frecuentes cambios de asignaciones resultando de las actuales políticas de personal tal vez alienten en parte el intento de esperar que los líderes nocivos se vayan. En un sistema de reemplazo individual, los líderes y los soldados tienden a mudarse frecuentemente por lo tanto siempre existe una luz al final del túnel proverbial; es solamente cuestión de tiempo antes de que el soldado que aguantó al líder nocivo o que el mismo líder se vaya. Tal vez escapar de los comandantes nocivos de esta manera no continúe por mucho tiempo más. El Ejército está estudiando planes para la rotación de unidades, el que no proporcionaría el medio de escapar ofrecido por la substitución individual. Un líder decisivo y exigente no es necesariamente nocivo. Un líder con una voz suave y un aspecto de sinceridad puede también ser nocivo. Al

final, no existe un comportamiento específico que clasifica al líder como nocivo; es el efecto acumulativo del comportamiento de no estimular la moral ni el clima de la unidad que con el correr del tiempo que cuenta el cuento. Denunciando a los Líderes Nocivos La mayoría de los participantes en el estudio aceptó el hecho que los rateros pueden ser engañados por los líderes nocivos. Un participante dijo, “Tenemos un sistema que está totalmente centrado alrededor del supervisor en términos de iniciativas, recompensas y castigos. La única persona cuya opinión cuenta es la persona que escribe el Informe de Evaluación del Oficial.”12 Otro dijo, “Lo que no sabemos es qué piensan los subordinados y los colegas. Puedo decir, y la mayoría estaría de acuerdo que el hecho de que algunas personas por las cuales hemos trabajado son líderes nocivos— los subordinados saben y los superiores no. El desafío es obtener esa información.”13 Un fuerte mensaje proveniente del grupo de Estudio consistía en que, el tiempo para un proceso de evaluación amplio toma en cuenta la información proporcionada por los colegas y subordinados así como también los superiores. El General Walter F. Ulmer hijo, antiguo director ejecutivo del Centro de liderazgo creativo, hace una importante distinción entre la evaluación que los subordinados hacen de sus supervisores y un proceso en el cual se les pregunta a los subordinados que describan a su jefe.14 No todos los subordinados son necesariamente competentes para evaluar a su jefe, pero pueden identificarse si ellos están siendo acosados por sus líderes que son inflexibles, irrespetuosos, buscan logros personales por encima de logros del grupo, actúan sin ética o dependen en gran parte de miedo e intimidación. Los subordinados tal vez no tengan la perspectiva necesaria para evaluar la persona completa, pero están ciertamente en una posición para hacer comentarios acerca de ciertos comportamientos importantes de liderazgo y si ellos confían o respetan a sus líderes. Muchos en el grupo de estudio estaban preocupados acerca de como un multievaluador o un esquema de evaluación de 360 grados sería implementado.15 Algunos estaban preocupados acerca de las concesiones hechas por ciertos comandantes a sus subordinados o a otros comandantes, cuya actitud no era enérgica ni exigente. Otros sentían que los soldados son completamente capaces de distinguir entre el líder que establece y pone en vigencia altos estándares de los abusivos y mezquinos líderes nocivos. “Los soldados desean líderes competentes. Uno quiere alguien que puede asumir la responsabilidad y completar el trabajo aun si es un poco tosco a veces. Uno va a favorecer a ese hombre más que a otro que quiere tomarte de la mano y alabarte todo el tiempo. Los soldados saben reconocer la diferencia.”16 Debido a que los oficiales superiores sirven de modelo ejemplar y debido a que los cambiantes sistemas de evaluación son costosos, los participantes del estudio estuvieron de acuerdo en que cualquier cambio debe ser implementado de arriba hacia abajo. Las evaluaciones realizadas por los multievaluadores deben comenzar con los oficiales generales y continuar descendiendo hasta los rangos de capitanes y tenientes. Un comentario hecho por uno de los representantes consistió en, “Los líderes de mayor jerarquía no pueden enfocar este esfuerzo como si fuera un esfuerzo de prueba a los niveles inferiores para ver como funciona; debe ocurrir desde arriba hacia abajo Si uno hace que la comunidad de oficiales en general sientan esto, lo integrarían y por ende sería instituida.”17 Aceptar el concepto de una evaluación realizada por un multievaluador como un instrumento es un cambio cultural tan significativo que algunos han recomendado su

uso como un instrumento de desarrollo por un período de años antes de usarlo en un proceso de evaluación del rendimiento. Los participantes del estudio resaltaron además que los instrumentos de evaluación del clima de la unidad, tales como los sondeos que el Instituto de la istración de Igualdad de Oportunidad de Defensa y el Instituto de Investigación del Ejército conducen, son útiles y podrían ser una ayuda en identificar los líderes nocivos. En “Primal Leadership: The Hidden Driver of Great Performance,” un artículo que apareció en el Harvard Business Review, Daniel Goleman, Richard Boyatis, y Annie McKee concuerdan: “Un número alarmante de líderes no saben realmente si el verdadero impacto que tienen en sus organizaciones. Contrariamente, sufren de la enfermedad de un Oficial Ejecutivo de una corporación; cuyo síntoma no placentero es la ignorancia casi total del enfermo respecto a de qué manera su humor y acciones son percibidos por la organización. No es que a los líderes no les importa como son percibidos; a la mayoría si les importa. Más bien, incorrectamente suponen que pueden descifrar esta información ellos mismos. Aún peor, ellos piensan que si ellos están teniendo un efecto negativo, alguien les dirá. Ellos están equivocados.”18 Los participantes del estudio de la Escuela Superior de Guerra sugirieron que los sondeos existentes del asesoramiento del clima podrían ser mejorados en términos del contenido del sondeo, istración e interpretación. Un participante dijo, “Soy escéptico de muchos de los sondeos basados en cuando se realizan, como se realizan y las preguntas que se hacen.”19 Algunos participantes solicitaron elementos de información del clima diseñados específicamente para identificar el problema de liderazgo nocivo: “La gente con las cuales traté no fueron capaces de diseñar un sondeo que pueda hacer las preguntas que yo quería hacer. Eran los representantes de la istración de Igualdad de Oportunidad, pero esto va más allá de tal istración. Eso es un aspecto importante, pero existen otros que deben ser tratados. Sus instrumentos también deben apuntar al líder. Uno podría discernir una incompatibilidad de recursos versus un tipo imbécil descrito por Myers-Briggs [MBTI- MyersBriggs Type Indicator es un instrumento de identificación de características personales desarrollado por Catherine Cook Briggs e Isabel Briggs].”20 El participante del estudio de manera astuta destacó que a pesar que el liderazgo es una importante variable en la determinación del clima de comando, otras variables, tales como la carencia de recursos asignados a misiones, también juegan un rol. Los sondeos de evaluación del clima son instrumentos para que los comandantes empleen para evaluar sus propias unidades. Existe escepticismo considerable que los líderes nocivos tomarían una apropiada acción correctiva a menos que los resultados sean proporcionados a los evaluadores. Un participante del estudio ofreció un ejemplo del fracaso por parte de un líder de cambiar como consecuencia de un sondeo. “Este tipo era loco. Cada uno de esos formularios fueron empleados a lo máximo, Todos los escuadrones tenían pruebas y más pruebas acerca del comportamiento de ese comandante y no se hizo nada en absoluto al respecto. Aquellos sondeos no son enviados al Ejército, son enviados al comandante. Debemos cambiar el sistema.”21 Los participantes del estudio dudaron si el Ejército está dispuesto a identificar y tratar con líderes nocivos si son eficaces de otra manera, por lo menos a corto plazo. Un participante dijo, “Esta gente permanecen, no porque son líderes nocivos, sino porque producen resultados.”22 Otro dijo, “El liderazgo del Ejército ha sido testigo de algunos líderes nocivos — ¿Qué han hecho al respecto? Me asombraría si existe algún recurso.”23 Un comentario directamente trató con el asunto:”Van a haber hombres que ven un líder destructivo y actúan

en contra del mismo. Van a ver a otros que no. Típicamente aquéllos que no hacen nada, escogen esto porque les gustan los resultados.”24 Tales comentarios eran normalmente manifestados con un manifiesto sentido de lamento y resignación. Imaginar los efectos destructores y posiblemente intangibles de los líderes nocivos no es difícil. El efecto actual sobre las FF.AA. en un sentido cuantitativo no es conocido. En su estudio acerca del liderazgo fracasado y el clima de comando que resultó en un choque fatal de un avión B-52 en la base aérea Fairchild, en el estado de Washington en 1994, el Mayor Anthony Kern sabiamente destaca, “Cuando el liderazgo fracasa y el clima de comando se derrumba, ocurren cosas trágicas.”25 Como lo confirman los recientes relatos provenientes de Irak y Afganistán, no existe una carencia de grandes líderes en las FF.AA. La doctrina de liderazgo del Ejército es sólida y, si es aplicada y respetada, eliminará a los líderes nocivos. Se asciende a los hombres y mujeres con consciencia en el mismo sistema que deja pasar a los líderes nocivos. Lo que debemos preguntar es, ¿hasta qué punto las variables como el ascenso y los sistemas

de selección para asumir el comando, educación militar, matrices de rendimiento, tipos de personalidad, y cultura organizacional, permiten la existencia de líderes nocivos quienes aparentemente prosperan, y qué estamos dispuestos a hacer para resolver el problema? Tal vez, uno podría crear una hipótesis que existe una relación entre el liderazgo nocivo y la tendencia de no volver a alistarse. Las entrevistas de salida para los soldados que salen del Ejército podrían ayudar a proporcionar respuestas a las preguntas como, “¿Acaso usted ha considerado dejar el Ejército debido al estilo de liderazgo de su supervisor?” Tal vez el efecto del liderazgo nocivo es insignificante y una respuesta institucional a gran escala no es apropiada. A lo mejor el proceso de meramente identificar el fenómeno con un nombre y sugerir su inclinación a no desearlo es suficiente para disminuir la práctica. Por otro lado, el liderazgo nocivo tal vez sea un problema suficientemente grande que los cambios específicamente diseñados en el sistema de asignación de personal que identifiquen y eliminen a los líderes nocivos podrían ser un real favor para los esfuerzos de retención y la efectividad de la unidad. Redefinir el liderazgo exitoso en el proceso de desarrollo, evaluación y selección podría ayudar. No sabremos a menos que planteemos las preguntas y busquemos las respuestas. Una agenda de investigación tal, aparecería ser fácilmente justificadas en una fuerza totalmente reclutada buscando cambiar a un sistema de rotación basada en unidades completas. Si determinamos que existe el liderazgo nocivo a un nivel superior del cual estamos dispuestos a tolerar y que tales líderes pueden ser identificados empleando instrumentos como las evaluaciones de líderes realizadas por un multievaluador o evaluaciones de clima, la siguiente pregunta es, “¿Qué debemos hacer para mejorar?” Simmons sugiere que la solución comienza al nivel superior teniendo un equipo ejecutivo orientado a una cultura saludable deseosa de implementar acciones para alcanzarla.26 Al explicar porqué tal acción no ocurre más a menudo, Lynne F. McClure, autora de Risky Business: Managing Violence in the Workplace, establece “La única razón más importante es porque el comportamiento es tolerado”27 McClure, una experta en istrar comportamientos de alto riesgo, cree que si una compañía tiene supervisores nocivos, es porque la cultura lo permite —a sabiendas o no — mediante nada más que la misma apatía. Respeto Uno de los valores del Ejército es el respeto. Por la misma definición, el líder nocivo demuestra una carencia de respeto a los subordinados. La históricamente amplia banda de tolerancia hacia el estilo de liderazgo debería ser por lo tanto limitado para excluir a los líderes nocivos. El relevo por la causa y las malas evaluaciones del liderazgo nocivo pueden ser manifestaciones culturales poderosas. Hacerlo requeriría expandir la definición de éxito más allá de las matrices a corto plazo para incluir la salud de la organización y el entendimiento que el clima de la unidad

importa porque los del servicio y los civiles son más que solamente un medio para el cumplimiento de un fin. En tal cultura, aquéllos que no fomentan un positivo clima de comando no serán exitosos. Identificar y expurgar a los líderes nocivos es solamente parte de la solución. Cada supervisor debería estar atento del comportamiento nocivo entre los subordinados y de guiarlos y educarlos apropiadamente: “Lo único que respeta un matón es la autoridad superior. Por ende, la única formar de conseguir ayuda en tratar con un supervisor difícil es el de solicitar la intervención de alguien que ocupa una posición superior.”28 Los líderes nocivos racionalizarán su comportamiento en cuanto sea necesario para realizar el trabajo, o como parte de un rasgo tradicional de mando de entrar en la unidad con mano dura porque es más fácil ceder que endurecer. Flynn recomienda que los supervisores empleen la confrontación: “Sea tan específico como pueda. No dirija asuntos empleando términos vagos, como decir que el supervisor ‘tiene problemas interpersonales’. Si el supervisor es percibido como siendo un matón, dígalo. Si el mismo tiende a explotar con los empleados, dígalo. Luego explique que ese comportamiento debe cesar y el porqué.”29 Si el comportamiento no cambia, existen muchos remedios istrativos disponibles. El liderazgo nocivo, como liderazgo en general, es más fácil describirlo que definirlo, pero términos como auto agrandarse, mezquino, abusivo, indiferente al clima de la unidad, y malicioso en sus relaciones interpersonales, parecen capturar el concepto. Un líder nocivo es como veneno para la unidad—un veneno insidioso que se hace sentir lentamente lo cual complica el diagnóstico y la aplicación del antídoto. Organizaciones grandes y complejas como las FF.AA. deberían investigar para ver si pueden hallar estos fenómenos ya que la cultura y políticas organizacionales pueden inadvertidamente combinarse para perpetuarse. Los superiores se encuentran en particularmente importantes posiciones para tratar con el comportamiento nocivo porque tienen la autoridad necesaria para contrarrestarla. Aún así, pueden ser los últimos en observar el comportamiento a menos que sepan lo que está ocurriendo a sus alrededores. Los subordinados no están, por lo general, en una posición para tratar el problema debido a que los líderes nocivos por lo general no se preocupan por los subordinados. Es más, los líderes nocivos no deben ser tolerados. Existen suficientes líderes en las FF.AA. que son enérgicos, ambiciosos, compasivos, y

Manual para el Desarrollo del Potencial Humano y la Capacidad Organizacional Restringido

que comprenden la importancia de un buen clima para poder desmentir el mito es necesario que supervisar empleando el temor y la intimidación.MR

_______________________________________________________________________________ Primera Edición Original del 30 de noviembre de 2010

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