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CASO: COLGATE PALMOLIVE* Colgate-Palmolive (C-P) decidió asumir el compromiso de ser una compañía global que actúa localmente. Esta situación provocó un doble esfuerzo inicial: dirigir el enfoque formado por lo global y lo local con el fin de experimentar varias configuraciones estructurales para encontrar la mejor sintonía sin sacrificar su habilidad para responder adecuadamente a las diferentes características de los mercados locales y a las preferencias del consumidor de cada país, pero, al mismo tiempo, conservando su identidad global. Al hacer un mapa de sus productos y mercados, C-P optó por un diseño organizacional que opera con base en la geografía, es decir, en lo local. Los presidentes de las cuatro regiones básicas (América del Norte, Europa, Latinoamérica y Asia-Pacífico) dependen del presidente y director general de operaciones. Las otras zonas en vías de desarrollo, como África, Europa del Este y Oriente Medio dependen del director de operaciones de desarrollo de negocios internacionales. El presidente del consejo y director general ejecutivo supervisa las operaciones de coordinación centralizadas; es decir, los aspectos globalizados de la tecnología, las finanzas, el marketing, la istración de recursos humanos, etcétera. La estructura de organización de C-P surgió del desarrollo de su estrategia para globalizarse. El cambio de estructura, por lo tanto, estuvo en función del cambio de estrategia. Hasta los años cincuenta, el diseño de organización de la compañía estaba estructurado con base en las operaciones de cada país y cada una de las subsidiarias extranjeras se reportaba directamente al cuartel general de la matriz. Con la expansión de los negocios, la estructura fue modificada a una base regional, con directores regionales que supervisaban a las subsidiarias. Entre 1970 y 1980, se presentó una fuerte competencia global en el campo de los bienes de consumo, lo que llevó a la organización a buscar una mayor coordinación global dentro de su descentralización geográfica. La compañía, presionada, buscó una reorganización enfocada hacia las unidades de desarrollo global de los negocios para supervisar y coordinar las operaciones mundiales y para lanzar productos nuevos. Por último, en 1994, el diseño organizacional fue un híbrido, en el sentido de que permitía buscar las ventajas de la coordinación global y, al mismo tiempo local.

A partir del caso anterior: 1.

Para el caso de Colgate-Palmolive, ¿podría determinar qué tipos de agrupamiento

2.

conformaba el diseño estructural de esta organización antes y después de la década 1970-1980? Grafique como podrían ser ambos tipos de agrupamiento detectados.

CASO: PARMALAT* Parmalat es el segundo fabricante de lácteos de Italia. De 1972 a 1999, la empresa emprendió una saga frenética de actividades: la expansión geográfica, la adquisición de empresas, el lanzamiento de productos nuevos y las acciones gigantescas de mercadotecnia. De repente, en el 2000, la empresa perdió brillo y se dirigió hacia su interior para hacer sus planes, para reafirmar sus operaciones y para cerrar fábricas que no fueran rentables. La misión de los nuevos ejecutivos es poner orden en una organización que nunca brilló por el trabajo integrado. En lo interno, la empresa parecía más una cantina italiana que una gran multinacional del campo de los alimentos. Los os entre las áreas de producción, mercadotecnia y ventas eran raros. La planeación de la producción estaba desvinculada de la demanda, lo que generaba tanto falta de productos en el mercado como exceso de inventarios. Estos problemas se agravaron con la estrategia agresiva de adquisición de empresas. En los pasados diez años, Parmalat incorporó a 19 empresas. En un solo decenio, su tamaño se multiplicó por 30. Ese era el lado bueno del crecimiento. El lado malo se manifestó en forma de desorganización. La compra de muchas empresas rompió la armonía y generó la superposición de parques industriales, productos, logística y equipos. En el caso de una empresa de las dimensiones que alcanzó Parmalat, esa situación era insostenible a largo plazo. El enfoque anterior giraba en torno al mercado y la expansión al costo que fuera. El enfoque actual está dirigido a reestructurar la empresa y a generar ganancias para los accionistas. Los inversionistas italianos ya colocaron más de mil millones de dólares en esta obra y ahora quieren recibir los rendimientos de su capital. La empresa ha apostado a la participación de los trabajadores de la línea del frente y su desafío es disminuir el enorme índice de pérdidas y encontrar oportunidades para mejorar la eficiencia. El presidente dice: “Quienes nos van a señalar dónde están las oportunidades son nuestros 7 000 trabajadores, esparcidos a lo largo de 17 fábricas y 8 centros de distribución que tenemos en el país.” Un ejemplo fue la fuerza de tarea compuesta por trabajadores de todas las áreas involucradas. El grupo descubrió lo evidente: con solo mejorar la cantidad y la calidad de la información incorporada al sistema de istración de la empresa (por ejemplo, datos de la estacionalidad, historial de ventas durante el período y realización de promociones), la producción industrial se adaptaría a la

demanda del mercado. Al hacer lo anterior, las pérdidas bajaron en un 80%. Otro ejemplo fue solicitar a los trabajadores involucrados en el transporte de leche que rediseñaran sus rutas con el propósito de economizar combustible. Con el nuevo trazo de los trayectos, el costo de los fletes en el país bajó en un 10%, porcentaje que representó una economía de 4 millones de reales. Conseguir que la información fluya y que las áreas de la empresa se comuniquen con naturalidad es uno de los grandes desafíos. La informalidad de las empresas italianas genera profesionales independientes y nunca hubo uno que se preocupara por mantenerlos a todos bajo el mismo techo. Esta especie de Babel está siendo sustituida por intentos importantes de integración de las personas involucradas. Los trabajadores ahora están discutiendo la misión, los planes de acción, la estructura de organización y los métodos de evaluación del desempeño de la empresa. La reestructuración está acompañada de un cambio en la cultura de la organización.

A partir del caso anterior: 1 2

Para el caso de Parmalat y la información proporcionada, ¿podría determinar qué tipo de agrupamiento conforma el diseño estructural de esta organización? Grafique cómo podría ser el tipo de agrupamiento detectado,.

(*) Casos adaptados de Comportamiento Organizacional: la dinámica del éxito en las organizaciones de Adalberto Chiavenato. México D.F.: Internacional Thomson Editores, S.A. de C.V., 2004.