Cap 2 563d57

O modelo unificado do PDP (capítulo 2)

Henrique Rozenfeld Fernando Antônio Forcellini Daniel Capaldo Amaral José Carlos Toledo Sergio Luis da Silva Dário Henrique Alliprandini Régis Kovacs Scalice

Conceitos de Modelagem de Processo

Definição de Processo de Negócio

Definição de Modelos de Referência

Diferença entre Processos de Negócio e Projetos

Modelo de Referência para o Processo de Desenvolvimento de Produtos

Definição de processo (de negócio)

Grupo de atividades realizadas numa sequência lógica com o objetivo de produzir um bem ou serviço que tem valor para um grupo específico de clientes.

Definição de processo - ISO 9000

• Qualquer atividade, ou conjunto de atividades, que usam recursos para transformar “entradas” em saídas. • As organizações têm de identificar e gerenciar processos inter-relacionados e interativos para funcionar de forma eficaz. • A norma tem a intenção de encorajar a adoção da abordagem por processos.

Definição bem mais ampla e genérica. Aceita qualquer conjunto de atividades

Elementos de um processo (de negócio)

Clientes

Estratégia Metas Indicadores Atividade

Informação

Recursos Organização / Pessoas

Conceitos de Modelagem de Processo

Definição de Processo de Negócio

Definição de Modelos de Referência

Diferença entre Processos de Negócio e Projetos

Modelo de Referência para o Processo de Desenvolvimento de Produtos

Modelo de referência do Processo de Negócio

Estratégias Estratégias

Organização Organização • estrutura • cultura • aprendizagem • pessoas

Atividades Atividades

Modelo de Referência

Informações Informações Recursos Recursos • técnicas/métodos • equipamento • hardware • software • rec.financeiros

Modelos de Referência descrevem o processo de negócio e servem de referência para toda organização sobre o seu funcionamento.

modelo de referência de processo como mapa comum na empresa

Conceitos de Modelagem de Processo

Definição de Processo de Negócio

Definição de Modelos de Referência

Diferença entre Processos de Negócio e Projetos

Modelo de Referência para o Processo de Desenvolvimento de Produtos

Definição de projeto

Empreendimento temporário com o intuito de criar um produto ou serviço único. Tem começo e fim bem definidos. (PMBOK).

Diferença entre processos e projetos

processos

projetos

tempo

tempo

contínuos e repetitivos

objetivos atualizados periodicamente

temporários e únicos

objetivos únicos

Conceitos de Modelagem de Processo

Definição de Processo de Negócio

Definição de Modelos de Referência

Diferença entre Processos de Negócio e Projetos

Modelo de Referência para o Processo de Desenvolvimento de Produtos

Projetos resultantes de um processo Processo de desenvolvimento de produtos

Projeto do produto A

Projeto do produto B

Projeto do produto C

Importância de se especificar projetos a partir de processos de referência

Especificar projetos com base em uma referência garante: •que nada será esquecido no planejamento do projeto •a repetibilidade dos projetos

Papel do modelo de referência

Processo de Desenvolvimento de Produtos

representa o processo (referência)

O Conceito de Fase

Projeto

Projeto

Conceitual

Detalhado

Selecionar e determinar Concepções Alternativas Detalhar a documentação do produto Desenvolver Plano de Processo para os Componentes Análise de Viabilidade Econômica

Visão geral do processo de desenvolvimento de produtos Processo de Desenvolvimento de Produto Pré

Desenvolvimento

Planejamento Estratégico dos Produtos

Pós Acompanhar Produto/ Processo

Gates >> Planejamento Projeto

Processos Processos de deapoio apoio

Projeto Informacional

Projeto Conceitual

Projeto Detalhado

Preparação Produção

Lançamento do Produto

Gerenciamento de mudanças de engenharia Melhoria do processo de desenvolvimento de produtos

Descontinuar Produto

Lista de Papéis para o Processo de Desenvolvimento de Produtos

• Membros da diretoria • Gerente funcional • Responsável pela engenharia • Gerente de projetos • Especialistas • Parceiros • Time de planejamento estratégico de produtos • Time de desenvolvimento • Time de avaliação • Time de acompanhamento do produto

Relacionamento entre papéis e a estrutura organizacional Empresa A Modelo de Referência

Time de Projeto 1

Empresa B

Time do Projeto 1

Time do Projeto 2

Membro da Diretoria Gerente Funcional Responsável pela engenharia Gerente de projeto Especialista Parceiro Time de Desenvolvimento Time de Avaliação Time de Planejamento Estratégico do Produto

Papéis

Visão Geral da Macro-Fase Pré-Desenvolvimento Processo de Desenvolvimento de Produto Pré

Desenvolvimento

Pós

Objetivo. Envolve as atividades de definição dos projetos de desenvolvimento a partir da Estratégia Competitiva da empresa. O final do pré-desenvolvimento é a lista de projetos a ser desenvolvido e o lugar. Importância. • Foco nos projetos prioritários segundo a estratégia da empresa no curto, médio e longo prazos • Uso eficiente dos recursos • Início mais rápido e mais eficiente dos projetos • Critérios claros para os projetos em andamento

3.2

Representação Gráfica

$

3.2

$

Fases

Planejamento Estratégico da Corporação

Portfólio de Produtos

Planejamento Estratégico do Negócio

Planejamento Estratégico de Produtos

Minuta de Projeto

3.6

3.4

3.6 3.5

3.5

3.6 3.5

3.4

3.6

3.6 3.5

3.6

Plano do Projeto

Planejamento do Projeto

Pré-Desenvolvimento Processo de Planejamento Estratégico

3.6

3.5

3.4 3.3

3.6

3.5

3.4 3.3

3.2

Plano Estratégico da Unidade de Negócio (PEUN)

Processos

3.3

3.6 3.5

3.4 3.3

3.6

3.5

3.4

3.2

3.2

3.5 3.4

3.3

3.6 3.5

3.4

3.3

3.2

Corporação (PEC)

3.4 3.3

3.2

3.6 3.5

3.4

3.3 3.2

$ Documentos Principais

3.3

$

3.5 3.4

3.3

3.2

3.2

Plano Estratégico da

3.4 3.3

3.2

B

?

3.3 3.2

Desenvolvimento e PósDesenvolvimento

Processo de Desenvolvimento de Produtos

Visão Geral da Macro-Fase Pré-Desenvolvimento Processo de Desenvolvimento de Produto Pré

Desenvolvimento

Início: • Planejamento Estratégico do Negócio concluído (Corporação e Unidade de Negócio) Fim: • Portfolio de produtos definido • Minuta dos projetos elaboradas

Pós

Visão Geral da Macro-Fase Pré-Desenvolvimento Processo de Desenvolvimento de Produto Pré

Desenvolvimento

Pós

Descrição. Envolve as atividades de desenvolvimento dos projetos definidos e aprovados na fase anterior. Nesta macro-fase cada produto é gerenciado como um projeto. Início: • Minuta do projeto aprovada Fim: • Todos os documentos de especificação do produto foram preparados e aprovados.

Características do desenvolvimento de produtos

Projeto Informacional

Projeto Conceitual

Preparação Produção

Quantidade de Escolhas

Grau de Incerteza

?

Projeto Detalhado

Influência no Custo $

X tempo

Lançamento do Produto

tempo

85%

tempo

O problema da evolução do custo de modificação

Projeto Informacional

Projeto Conceitual

Projeto Detalhado

Custo de Modificação $

tempo

Preparação Produção

Lançamento do Produto

O objetivo da Engenharia Simultânea

Quantidade de mudanças

Número de Alterações

Engenharia Simultânea

Tempo

Visão Geral da Macro-Fase Pré-Desenvolvimento Processo de Desenvolvimento de Produto Pré

Desenvolvimento

Pós

Importância. É nesta fase que se realiza a concepção do produto e, portanto, é fundamental para o seu desempenho técnico e quanto ao atendimento aos requisitos do mercado. Nesta fase também são definidos os processos de fabricação e montagem, influenciando sobremaneira no custo do produto final.

Visão Geral da Macro-Fase Pré-Desenvolvimento Processo de Desenvolvimento de Produto Pré

Desenvolvimento

Pós

Definição. A macro-fase de desenvolvimento compreende a retirada sistemática do produto do mercado e, finalmente, uma avaliação de todo o ciclo de vida do produto, parar que as experiências contrapostas ao que foi planejado anteriormente sirvam de referência a desenvolvimento futuros. Início: • Produto Lançado Fim: • Produto Retirado do Mercado

Pré-desenvolvimento Desenvolvimento

dias meses

Acompanhar Produto/ Processo • Realizar atualizações • Propor melhorias • Compilar lições aprendidas Retirar produto do mercado • Preparar retirada •Implementar a retirada do produto

Pós-desenvolvimento

anos

Visão geral do processo de desenvolvimento de produtos Processo de Desenvolvimento de Produto Pré

Desenvolvimento

Planejamento Estratégico dos Produtos

Pós Acompanhar Produto/ Processo

Gates >> Planejamento Projeto

Processos Processos de deapoio apoio

Projeto Informacional

Projeto Conceitual

Projeto Detalhado

Preparação Produção

Lançamento do Produto

Gerenciamento de mudanças de engenharia Melhoria do processo de desenvolvimento de produtos

Descontinuar Produto

Processo da sistemática de gates Modelo de referência

Projeto do produto ABC

Fase

gate anterior Definição de critérios para próximo gate

gate atual

critérios AutoAprovar avaliação gate

relatório

“catálogo” de critérios time de desenvolvimento

Definição de critérios para próximo gate

+ time de avaliação

Tipos de reuniões de avaliação nas sistemáticas de Gates

• Phase Gates – Auto-Avaliação. Avaliação realizada pelo próprio time de projeto utilizando os critérios-padrão da empresa. É realizada antecipadamente à reunião de gate final. – Design Review. Avaliação restrita aos aspectos técnicos de projeto, isto, é às especificações, requisitos e testes relacionados com produtos, sistemas, subsistemas e componentes. Realizada por membros do time, especialistas técnicos, parceiros do projeto e gerente de projeto. – Project Review. Avaliação sobre a programação e andamento do projeto. Tem como foco questões ligadas ao planejamento e estratégias de condução do projeto.

Diretrizes para reuniões produtivas 1. Estabeleça o tipo de objetivo da reunião 2. Defina uma pauta e comunique-a antecipadamente 3. Prepare o local e certifique-se antecipadamente de que os recursos necessários estejam preparados 4. Exija e pratique a pontualidade 5. O papel de coordenador ou facilitador deve estar bem definido 6. Discuta rapidamente a pauta com os participantes, identificando metas de tempo para cada assunto\Defina o papel de monitoramenteo de tempo da reunião 7. Defina o papel de monitoramento de tempo da reunião 8. Defina o papel de redator da ata 9. Mantenha um ambiente favorável a livre-expressão

Relação entre o processo e os métodos e ferramentas Processo de Desenvolvimento de Produto Pré

Desenvolvimento

Planejamento Estratégico dos Produtos

Uso em uma fase / atividade

102 quadros no livro

Pós Acompanhar Produto/ Processo

A atividade necessita de vários métodos

Métodos e ferramentas

Descontinuar Produto

Uso em várias fases / atividades

Suítes de sistemas envolvidos no desenvolvimento de produtos Pré

Desenvolvimento

Pós

CRM: customer relationship mgt SCM: supply chain mgt PLM: product life-cycle mgt

CRM SCM PLM início da 1a idéia

liberação da produção

final da produção

fim da vida

Uso de indicadores de desempenho no PDP em %

68

Porcentagem dos gastos em desenvolvimentos sobre as vendas

50

Total de patentes registradas

47

Porcentagem das vendas resultantes de novos produtos nos últimos 5 anos

46

Quantidade de produtos lançados no ano Crescimento de gastos em desenvolvimento de novos produtos

43 42

Quantidade de projetos de desenvolvimentos ativos Vendas no primeiro ano resultantes de novos produtos

32

Retorno de investimento das inovações

32 30

Porcentagem de recursos / investimentos em sustenabilidade Faturamento sobre pessoal de desenvolvimento

17 12

Porcentagem de produtos / projetos aceitos / rejeitados Média de produtos lançados por pessoa de desenvolvimento

9

Fonte. American Productivity and Quality Center (APQC), Measuring Reserach and Development (R&D) Productivity Webseminar, 3/6/2004

Tipos de parceiros potenciais no PDP Fornecedor de tecnologia

Montador Fornecedor de equipamentos e ferramental

Fornecedor de 1o nível Fornecedor de 2o nível

Fornecedor de commodities

Fornecedor de material

Fornecedor de serviços

Tipos de parcerias Desenvolvimento da Tecnologia Parceiro de Tecnologia

Planejamento Estratégico de Produtos

Minuta de Projeto Planejamento Projeto

Parceiro de Risco Desenvolvimento Projeto Informacional

Projeto Conceitual

Projeto Detalhado

Preparação Lançamento Produção do Produto

Fornecedor de Serviços Fornecedor de Peças-Padrão Fornecedor de Serviços Co-Desenvolvedor Parceiro de Tecnologia Parceiro de Risco Co-Desenvolvedor (parceiro) Parceiro de Risco

Tipos de sistemas, subsistemas e componentes

Distribuição típica das atividades (esforço) por área de conhecimento nas fases do desenvolvimento Desenvolvimento Áreas Áreasde de conhecimento conhecimento Gestão de projetos Meio ambiente Marketing Engenharia de produto Engenharia de processo Produção Suprimentos Qualidade Custos

Projeto Informacional

Projeto Conceitual

Projeto Detalhado

Preparação Produção

Lançamento do Produto

Gestão do Conhecimento

• Conjunto de práticas e atividades destinadas a incentivar e garantir a criação, compartilhamento e disseminação de informações e a troca de experiências, visando a melhoria contínua das competências das pessoas e, consequentemente, o crescimento do conhecimento organizacional.

Fonte. Página 91 do livro

Modelos de referência genéricos, específicos e projetos Modelos de referência genéricos Diferenciados por uma combinação de fatores, como: setor, tecnologia, estratégia de fornecimento, responsabilidade, grau de inovação, etc.. Setor A,B T: mecânica Estrat: MTS

Empresa A

Projeto 1

Setor A T: eletrônica Estrat: ETO

Setor A T: montagem Estrat: MTO

Setor B T: mecatrônica Estrat: MTS

Modelos de referência específicos Empresa B Empresa C

Projeto 2

Projeto 3

Setor B ...... .........

Empresa D

Projetos derivados de um modelo de referência específico

Tipo de Projeto

Aplicabilidade

Fator Projeto Radical Projeto Plataforma

Total, mas é preciso considerar uma maior integração com o processo de P&D Total

Projeto Derivado

As fases iniciais do desenvolvimento podem ser simplificadas

Projeto Follow Source

As fases do projeto conceitual e derivado devem ser simplificadas

Posição na cadeia de suprimento Fator Total Montador Fornecedor de equipamento e ferramental Fornecedor de primeiro nível Fornecedor de segundo nível Fornecedor de commodities Fornecedor de matéria-prima Fornecedor de tecnologia Fornecedor de Serviços

Aplicabilidade

Total no caso de fornecimento de um mesmo produto para mais de um concorrente. No caso de fornecimento sob encomenda vale as mesmas recomendações que ETO. A fase de lançamento do produto é praticamente eliminada, pois o contato com o montador é feito pelo cliente. Idem ao anterior. O modelo deve ser também simplificado. Total, mas dependendo da complexidade deve ser simplificado. Parcial, pois a natureza (tecnologia) do material pode exigir outros tipos de atividades Não é diretamente aplicável, mas é bom que um fornecedor deste tipo conhecça o modelo para contribuir com o PDP de seus clientes Idêntico ao fornecedor de tecnologia

Relacionamento na cadeia de suprimentos Aplicabilidade

Fator Parceria de Risco Parceiro de Tecnologia

Total Deve se preocupar com as atividades de prospecção tecnológica e de desenvolvimento, avaliação e testes de novas tecnologias

Parceria Estratégica Total Co-desenvolvedor

Total

Fornecedor de serviços

Não é aplicável, mas poderá utilizar o modelo para desenvolvimento de entrega do serviço.

Fornecedor de peças-padrão

Poderá ser utilizado para criar um modelo específico onde as fases iniciais devem ser tremendamente simplificadas.

Estratégia de Produção Aplicabilidade

Fator Produção MTS

Total

Produção ATO

Total (A diferença está na forma como o produto é estruturado para facilitar esta estratégia)

Produção MTO

Total

Produção ETO

O pré-desenvolvimento terá que ser modificado. A fase de planejamento estratégico do produto é simplificada, pois a empresa tem menor poder de decisão diante da mais sofisticada e deverá incluir parte das atividades das fases do projeto informacional e de lançamento

Síntese do que foi visto Descrição do Modelo Visão geral do modelo Visão geral do pré-desenvolvimento Visão geral do desenvolvimento Visão geral do pós-desenvolvimento

Atividades e Fases

Papéis principais Revisão de fases Parceiros do Desenvolvimento colaborativo Ferramentas e métodos Indicadores de desempenho Áreas de conhecimento

Detalhes Conceitos Básicos sobre DP e Modelagem Conceitos de modelagem Gestão do conhecimento

Limitações do Modelo Caracterizando o modelo

Próxima parte: o modelo de referência Processo de Desenvolvimento de Produto o 4Pré l u t í p Ca Planejamento Estratégico dos Produtos

Gates >>

Desenvolvimento

ulo 5 Capít Planejamento Projeto

Capít

ulo 13

Processos Processos de deapoio apoio

ulo 6 Capít Projeto Informacional

ulo 7 Capít Projeto Conceitual

Pós

ulo 11 Capít Acompanhar Produto/ Processo

ulo 12 Capít Descontinuar Produto

ulo 9 ulo 8 ulo 10 Capít Capít C ap í t Projeto Preparação Lançamento Detalhado Produção do Produto

tulo 3 í Atividades Genéricas p a C Atividades Genéricas

Gerenciamento de mudanças de engenharia Melhoria do processo de desenvolvimento de produtos