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Backlog: El índice clave para el manejo de la carga de trabajo en mantenimiento

Una de las excusas que comúnmente escuchamos como razón por la cual las organizaciones de mantenimiento no pasan de un ambiente reactivo a uno planificado es el agobiante trabajo que tiene su personal día a día. De hecho, muchas iniciativas de Planificación y Programación de mantenimiento generalmente fracasan por no tener la capacidad ni la voluntad de poder balancear efectivamente la carga de trabajo de su personal, convirtiéndose en iniciativas que se dedican a endosar promesas de ejecución que nunca se cumplen. El manejo de la carga de trabajo (Works Management) a través del uso eficiente del personal para completar a tiempo las tareas que aportan valor a la organización es uno de los principales objetivos de un sistema de planificación y programación de mantenimiento. Mantener un balance perfecto entre la carga de trabajo y los recursos disponibles que eviten que los trabajos diferidos se incrementen progresivamente y generen situaciones de deterioro, desorden y frustración en el interior de las plantas debe ser su enfoque principal. Una eficiente estimación de los recursos (mano de obra, herramientas, materiales y repuestos) unido a un CMMS que soporte esta actividad debería ser suficiente para dar una respuesta a este reto, sin embargo la realidad del manejo de la carga de trabajo va mucho más allá de esto, factores como: capacitación del personal, edad de los equipos, programas de mantenimientos mal diseñados, cambio en los procesos productivos, ineficiente sistema de asignación de prioridades, cultura organizacional y hasta factores ambientales, pueden echar al bote de la basura estas iniciativas. Hoy día podemos encontrar una serie de indicadores que permiten hacer un seguimiento y evaluar la eficiencia en el manejo de la carga de trabajo. Entre ellos el “Backlog” es uno de los más importes y es la clave para poder manejar cualquier iniciativa de este tipo. Backlog en ingles significa “Acumulación de trabajo no completado”, y es la más clara definición de lo que significa este término en el ámbito de la planificación y programación de mantenimiento. El Backlog no es más que el trabajo que ha sido planificado pero que no se ha programado, el trabajo planificado y programado pero que no se ha ejecutado o aquel que se ha iniciado pero no se ha completado. En función de esto el backlog puede categorizarse en:

Atrasado (Overdue): Lo conforman aquellas ordenes de trabajos (ODT) planificadas, programadas (o no) y no completadas, con atrasos de más de 14 días después de su fecha de requerimiento. Actual (Current): Lo conforman aquellas ordenes de trabajos planificadas, programadas (o no) y no completadas con exactamente 14 días de haber sido requeridas. Futuro (Future): Lo conforman aquellas ordenes de trabajos planificadas, programadas (o no) y no completadas con menos de 14 días de la fecha de requerimiento. Quiere decir que son ODT que eventualmente se convertirán en backlog actual o atrasado. El parámetro de los 14 días puede variar +/- uno o dos días dependiendo de las políticas de cada empresa y en función del periodo de planificación que se utilice. El Backlog es un índice que permite evaluar la utilización del personal en términos de Horas Hombre (HH) en jornadas de trabajo estándar (generalmente jornadas de ocho horas al día). Sin embargo en la mayoría de los casos es medido en días o semanas con el objetivo de generar programas de trabajo que permita controlarlo. Para calcular el backlog requerimos determinar la capacidad laboral de nuestra organización y estimar los tiempos de ejecución de las ODT planificadas. La capacidad labora puede ser calculada de dos formas: Capacidad laboral Bruta: Es el tiempo laboral disponible en un periodo de tiempo dado (por ejemplo anual: 8 Hrs. x 5 días x 52 semanas) multiplicado por la fuerza laboral en condiciones estándar (sin tomar en cuenta el sobre tiempo ni cualquier otra herramienta de ajuste de la fuerza laboral). Capacidad laboral Neta: es la capacidad laboral bruta menos los compromiso indirectos del personal de mantenimiento, es decir el tiempo promedio perdido estimado en semanas por: tiempo de comidas, vacaciones, entrenamiento, suspensiones medicas, trabajos de emergencia, tiempo en reuniones, asignaciones especiales, etc. Las estimaciones de los tiempos de las actividades pueden ser determinadas a través de las experiencias de expertos y base de datos genéricas, lo cual permite cierta exactitud en la estimación. En el caso de las Actividades de tipo mantenimiento preventivo (PM) o predictivo (PdM) la estimación se hace mucho más fácil, ya que, por ser trabajos rutinarios y específicos, es fácil hacer ajustes rápidamente. Una vez estimado la capacidad laboral y el tiempo estimado para la ejecución y completacion de cada tarea de mantenimiento planificada, podremos calcular el backlog en términos de días o semanas, por ejemplo: Asumamos que nuestra fuerza laboral es de 50 técnicos de mantenimiento y que el tiempo disponibles a la semana es de 40 Horas (5 días x 8 Horas = 40) es decir tenemos una capacidad laboral bruta de 2000 HH/semana. Supongamos también que tenemos 500 ODT

en overdue o atrasadas que acumulan un tiempo estimado de ejecución de 4000 HH. Entonces el backlog será: Backlog = (4000 HH)/(2000 HH/semana) = 2 semanas En pocas palabras, significa que se necesitan dos semanas de trabajo para poder ejecutar y completar las 500 ODT atrasadas, con una fuerza de trabajo de 50 técnicos de mantenimiento en condiciones estándar. Con este valor en mano se pueden entonces hacer programas de trabajos y los ajustes necesarios en la fuerza de trabajo para controlar el backlog. Estos mismos cálculos se pueden hacer para las ODT en Backlog actuales y futuro, igualmente es recomendable hacerlo por especialidad (mecánicos, electricistas, instrumentistas, etc.) y por áreas de trabajo y representarlos gráficamente para una mejor visualización, análisis y control. La referencia o target para el backlog en organizaciones de “clase mundial” normalmente está entre 15 a 30 días (de 3 a 6 semanas). Si el backlog está por encima de estos valores de referencias debe considerarse un ajuste de la fuerza de trabajo, estos ajustes pueden ser: más sobretiempo (es lo más fácil de ajustar, pero no debería superar el 15% del tiempo de la nomina normal), incorporación de cuadrillas temporales y/o ajustar la planificación a través de un sistema de prioridades más estricto. Por otro lado si el valor del backlog está por debajo de los valores de referencias, podría ser indicativo de que los recursos (labor) y los tiempos estimados para la ejecución de las ODT han sido sobre estimados. Las causas del backlog es también un factor importante a seguir y evaluar, especialmente en los casos en que el backlog aumenta continuamente y se escapa de control. Falta de materiales, disposiciones operacionales y de seguridad, obsolescencias de equipos, falta de capacitación del personal etc. deben ser registrados para su evaluación, control y corrección.

Control de mantenimiento ¿Por qué controlar y evaluar la gestión de mantenimiento en las empresas? Sencillamente porque necesitamos saber cuan eficiente es la aplicación de la política de mantenimiento que hemos planificado para nuestro entorno productivo. Esta información nos permite actuar de forma rápida y precisa sobre los factores débiles en nuestro mantenimiento. Recordemos que: Indicador o Índice: Es un parámetro numérico que facilita la información sobre un factor crítico identificado en la organización, en los procesos o en las personas respecto a las expectativas o percepción de los clientes en cuanto a costo- calidad y plazos. Controlar: Significa guiar las acciones de un colectivo, entidad, o departamento, para que sus resultados coincidan o superen los objetivos establecidos.

Evaluar: Es la acción que permite comprobar la eficacia y resultados del control. En los sistemas tradicionales de mantenimiento, siempre existió el control y la evaluación pero estaban limitados por las posibilidades de procesamiento. En el nuevo enfoque de mantenimiento asistido por computadora, estos dos conceptos están unidos funcional y estructuralmente.

Indicadores Clase Mundial Tiempo Medio Entre Fallas Tiempo Medio Para Reparación Tiempo Medio Para la Falla Costo de Mantenimiento por Facturación Costo de Mantenimiento por el Valor de Reposición

Indices de Disponibilidad 1.

Disponibilidad total

Es sin duda el indicador más importante en mantenimiento, y por supuesto, el que más posibilidades de 'manipulación' tiene. Si se calcula correctamente, es muy sencillo: es el cociente de dividir el nº de horas que un equipo ha estado disponible para producir y el nº de horas totales de un periodo:

En plantas que estén dispuestas por líneas de producción en las que la parada de una máquina supone la paralización de toda la línea, es interesante calcular la disponibilidad de cada una de las líneas, y después calcular la media aritmética. En plantas en las que los equipos no estén dispuestos por líneas, es interesante definir una serie de equipos significativos, pues es seguro que calcular la disponibilidad de absolutamente todos los equipos será largo, laborioso y no nos aportará ninguna información valiosa. Del total de equipos de la planta, debemos seleccionar aquellos que tengan alguna entidad o importancia dentro del sistema productivo. Una vez obtenida la disponibilidad de cada uno de los equipos significativos, debe calcularse la media aritmética, para obtener la disponibilidad total de la planta.

2.

Disponibilidad por averías

Es el mismo índice anterior pero teniendo en cuenta tan solo las paradas por averías, las intervenciones no programadas:

La disponibilidad por avería no tiene en cuenta, pues, las paradas programadas de los equipos.

Igual que en el caso anterior, es conveniente calcular la media aritmética de la disponibilidad por avería, para poder ofrecer un dato único. 3.

MTBF (Mid Time Between Failure, tiempo medio entre fallos)

Nos permite conocer la frecuencia con que suceden las averías:

4.

MTTR (Mid Time To Repair, tiempo medio de reparación)

Nos permite conocer la importancia de las averías que se producen en un equipo considerando el tiempo medio hasta su solución:

Por simple cálculo matemático es sencillo deducir que:

Indicadores de Gestión de Órdenes de Trabajo 5.

Nº de Órdenes de trabajo generadas en un periodo determinado

Es discutible si el número de órdenes de trabajo es un indicador muy fiable sobre la carga de trabajo en un periodo, ya que 100

órdenes de trabajo de una hora pueden agruparse en una sola orden de trabajo con un concepto más amplio. No obstante, dada la sencillez con que se obtiene este dato, suele ser un indicador muy usado. La información que facilita este indicador es más representativa cuanto mayor sea la cantidad media de O.T que genera la planta. Así, es fácil que en una planta que genera menos de 100 O.T. de mantenimiento mensuales la validez de este indicador sea menor que una planta que genera 1000 O.T. Además, es posible estimar el rendimiento de la plantilla a partir del número de órdenes de trabajo. 6.

Nº de Órdenes de trabajo generadas por sectores o zonas

Igual que en el caso anterior, solo la sencillez de su cálculo justifica emplear esta indicador. 7.

Nº de Órdenes de trabajo acabadas

Suele ser útil conocer cual es el número de Ordenes de trabajo acabadas, sobre todo en relación al número de órdenes generadas. Es muy importante, como siempre, seguir la evolución en el tiempo de este indicador 8.

Nº de Órdenes de trabajo pendientes

Este indicador nos da una idea de la eficacia en la resolución de problemas. Es un indicador abosultamente imprescindible, junto con los indicadores de disponibilidad, los de coste o el de emergencias. Es conveniente distinguir entre las O.T que están pendientes por causas ajenas a mantenimiento (pendientes por la recepción de un repuesto, pendientes porque producción no da su autorización para intervenir en el equipo, etc) de las debidas a la acumulación de tareas o a la mala organización de mantenimiento.

Por ello, es conveniente dividir este indicador en otros tres: 8.1. Pendientes de repuesto 8.2. Pendientes de parada de un equipo 8.3. Pendientes por otras causas 9.

Nº de Órdenes de trabajo de Emergencia (prioridad máxima)

Una referencia muy importante del estado de la planta es el número de O.T de emergencia que se han generado en un periodo determinado. Si ha habido pocas o ninguna, tendremos la seguridad de que el estado de la planta es fiable. Si por el contrario, las ordenes de prioridad máxima que se generan son muchas, se podrá pensar que el estado de la planta es malo. Como siempre, es igualmente importante observar la evolución de este indicador respecto a periodos anteriores.

10. Horas estimadas de trabajo pendiente

Es la suma de las horas estimadas en cada uno de los trabajos pendientes de realización. Es un parámetro más importante que el nº de órdenes pendientes, pues nos permite conocer la carga de trabajo estimada por realizar.

11. Indice de cumplimiento de la planificación A pesar de que resulta muy lógico el empleo de este indicador, en realidad son muy pocas las plantas que lo tienen implementado.

Es la proporción de órdenes que se acabaron en la fecha programada o con anterioridad, sobre el total de órdenes totales. Mide el grado de acierto de la planificación.

12. Desviación media del tiempo planificado

Es el cociente de dividir la suma de horas de desviación sobre el tiempo planificado entre el nº total de órdenes de trabajo Puede haber dos versiones: a)

Desviación media sobre el momento de finalización. Cociente de dividir la suma del nº de horas en que se ha rebasado cada una de las órdenes sobre el momento estimado de finalización:

b)

Desviación media de las horas/hombre empleadas en un O.T. sobre las horas/hombre previstas:

13. Tiempo medio de resolución de una O.T.

Es el cociente de dividir el nº de O.T. resueltas entre el nº de horas que se han dedicado a mantenimiento: