Aspectos Fundamentales De La Evaluacion Del Desempeno 4o3i1p

Resumen tomado de: Dessler; Gary. istración de Personal. Editorial Person. Sexta Edición. México. Págs: 328 a 353.

ALGUNAS CONSIDERACIONES SOBRE EL SUBSISTEMA DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO EN LAS ORGANIZACIONES. I. ¿Por qué se debe evaluar el desempeño? Las razones para evaluar el desempeño son: 1. Ofrece información útil para la toma de decisiones sobre promoción y remuneración del personal. 2. Ofrece oportunidad al supervisor y al supervisado de reunirse y revisar el comportamiento de éste último en relación a su trabajo. 3. Permite el desarrollo de un plan para corregir cualquier deficiencia descubierta en la evaluación. 4. Ofrece una oportunidad para revisar los planes de carrera del empleado a la luz de sus fortalezas y debilidades. II. El rol de supervisor en la evaluación. Los supervisores inmediatos son quienes realizan las evaluaciones, razón por la cual deben estar familiarizados con las técnicas de evaluación a utilizar y evaluar de manera justa y objetiva. El departamento de recursos humanos sirve como órgano asesor y de formulación de políticas con respecto a la evaluación de desempeño, capacitar a los supervisores para mejorar sus habilidades de evaluación y es el responsable de verificar el uso del sistema de evaluación, con respecto a asegurar que el formato y los criterios que se miden se ajusten a la ley, a las políticas de la empresa y estén actualizados. III. Pasos para la evaluación de desempeño. 1. Definir el puesto: asegurarse que el supervisor y el subordinado están de acuerdo en las responsabilidades y en los criterios de desempeño del puesto. 2. Evaluación del desempeño: comparar el rendimiento real del subordinado con los criterios de desempeño determinados en la definición del puesto, lo cual incluye algún tipo de formato de calificación.

3. La retroalimentación: Permite comentar el desempeño y los progresos del subordinado, haciendo planes para cualquier desarrollo que se requiera. IV. Problemas en la evaluación del desempeño. 1. Carencia de normas: Sin normas preestablecidas no puede haber una evaluación objetiva de los resultados, solamente una apreciación subjetiva o sentimental del desempeño. 2. Criterios irrelevantes: Los criterios irrelevantes o subjetivos, impiden que el análisis del rendimiento se relacione con el trabajo desempeñado. 3. Criterios poco realistas: Criterios poco razonables que no representan retos, los cuales carecen de potencial motivador. 4. Medidas de desempeño malas: Son medidas de desempeño poco medible o cuantificables. 5. Errores del evaluador: Preferencias o prejuicios, el efecto de halo, el error consonante, la tendencia central y el temor a la confrontación. 6. Comunicaciones negativas: Actitudes negativas de inflexibilidad, actitud defensiva y un sistema contrario al desarrollo. 7. Incapacidad para aplicar datos de evaluación: Incapacidad para tomar datos en las evaluaciones para la toma de decisiones de personal y el desarrollo del mismo, lo cual niega el propósito básico de las mediciones de desempeño. V. Métodos de evaluación. 1. Escala gráfica de calificación: Escala que lista varias características y un rango de desempeño para cada una.

Al evaluado se le califica al identificar la calificación que describa mejor su nivel de desempeño para cada característica. Es la técnica más sencilla y popular para evaluar el desempeño. 2. Alternancia en la clasificación: Clasificación de los empleados desde el mejor hasta el peor, en torno a una característica en particular. Se hace una lista con todos los subordinados que se van a calificar y posteriormente se eligen los nombres de cualesquiera que no se conozcan lo suficientemente para clasificarlos. Se indica cual es el empleado con mejor calificación en la característica que se evalúa y se obtiene también el empleado que la tiene más baja. Luego se elige el siguiente mejor y al siguiente más bajo, alternando entre los más altos y los más bajos, hasta haber clasificado a todos los empleados. 3. Método de comparaciones de pares: Clasificación de los subordinados mediante una tabla de todos los pares posibles de individuos para cada característica, para i0ndicar cuál es el mejor empleado de ese par. Ayuda a que el método de clasificación sea más eficaz. Por cada característica (cantidad del trabajo, calidad del trabajo, etc.), cada uno de los subordinados se compara con los demás subordinados por pares. 4. Método de distribución forzada: Similar al de la graduación de una curva, se colocan porcentajes predeterminados de empleados en varias categorías de desempeño. 5. Método del incidente crítico: El supervisor lleva por cada subordinado un registro de ejemplos poco frecuentes, buenos o indeseables, de la conducta relacionada con el trabajo de esa persona.

Cada seis meses el supervisor y el subordinado se reúnen para comentar el desempeño de éste último utilizando los incidentes específicos como ejemplos. 6. Formas narrativas: Se pide al supervisor que califique el desempeño del empleado en términos de los criterios del puesto, que presente ejemplos críticos y un plan de acción para el mejoramiento, diseñado para ayudar al empleado a cumplir exceder esos criterios. Posteriormente, se elabora una conclusión de la discusión de la evaluación del desempeño, haciendo énfasis en la solución del problema. 7. Escalas de calificación basadas en el comportamiento: Métodos de evaluación cuya finalidad es combinar los beneficios de incidentes críticos narrativos con base en una escala cuantificada, en ejemplos narrativos específicos o de buen o mal desempeño. 8. Método de la istración por objetivos: Implica la disposición de metas medibles y específicas con cada empleado y posteriormente la medición periódica del progreso logrado. VI. ¿Cómo enfrentar los 5 problemas principales de la escala de calificación en la evaluación? Estos cinco problemas podrían debilitar la eficacia de las herramientas de evaluación: 1. Criterios pocos claros: Ocurre cuando las características y grados de mérito quedan abiertos a la interpretación. La mejor manera para rectificar este problema es incluir frases descriptivas que definan cada característica. Esto da como resultado evaluaciones más consistentes y que se pueden explicar con mayor facilidad.

2. Efecto de halo: Se refiere a que la calificación de un subordinado en una característica (Ejemplo: “Se lleva bien con los demás”) influye en la manera como se califica a esa misma persona en otras características (Ejemplo: “Cantidad de trabajo”). Este problema se presenta con los problemas que son particularmente amistosos o poco amistosos con el supervisor. Tener conciencia de este problema es un gran paso hacia su solución y se resuelve mediante la capacitación de los supervisores. 3. Tendencia central: Muchos supervisores tiene una tendencia central cuando se trata de llenar escalas de calificación, si la escala es del 1 al 7, tenderán a evitar los números altos (6 y 7) y los bajos (1 y 2) y marcar la mayoría de sus calificaciones entre el 3 y el 5. Si se utiliza una escala gráfica de calificación, esta tendencia central podría significar que todos los empleados son calificados como promedio, lo cual puede distorsionar seriamente las evaluaciones. Este problema se soluciona clasificando a los empleados, ya que todos estarán clasificados y no podrán ser marcados como promedio. 4. Condescencia o severidad: Algunos supervisores tienden a calificar a sus subordinados consistentemente (altos o bajos) de la misma manera en que algunos maestros califican a sus alumnos. Para evitar esto, hay que tratar de distribuir las calificaciones que se asignan en una distribución de desempeño, a menos que se tenga la certeza absoluta que todas las personas son realmente buenas o deficientes. 5. Preferencias: Las diferencias individuales entre los subordinados (Ejemplo: Edad, sexo, raza, etc.) con frecuencia afectan las calificaciones que estos reciben, independientemente del desempeño real del empleado. VII. ¿Cómo evitar problemas en la evaluación? Pueden hacerse por lo menos tres cosas para evitar problemas en la evaluación de desempeño: 1. Es necesario saber que se conocen bien los problemas. Entender lel problema es un paso hacia la solución.

2. Debe elegirse la técnica de evaluación adecuada. Cada técnica tiene sus ventajas y desventajas. 3. Es necesario capacitar a los supervisores para eliminar errores de calificación, tales como el efecto halo, condescendencia y tendencia central. VIII. ¿Cómo se debe realizar la evaluación? 1. Evaluación del supervisor inmediato: Constituye el núcleo de la mayoría de los sistemas de evaluación del desempeño, ya que es relativamente fácil y tiene mucho sentido. 2. Evaluación por parte de los compañeros: Hoy en día se vuelven más comunes, utilizando equipos semiautónomos. 3. Comités de Calificaciones: Estos comités con frecuencia están integrados por el supervisor inmediato del empleado y otros compañeros (Supervisores o no). 4. Autocalificaciones: Es muy común, sin embargo, trae como consecuencia que los empleados se evalúan conscientemente más alto que la calificación que reciben de sus supervisores. 5. Evaluación por los subordinados: Es una evaluación en forma anónima que realizan los subordinados de sus supervisores (retroalimentación hacia arriba).